Нина Осовицкая. Как стать "работодателем мечты"

Активное развитие торговых предприятий России обуславливает актуальность проблемы массового подбора персонала, а высокая текучесть кадров в ритейле усугубляет ее. Усиление HR-бренда компании и ее репутации на рынке как работодателя способны изменить ситуацию. Ведущие розничные сети понимают это, всерьез относятся к своему позиционированию на рынке труда и прилагают усилия для формирования положительного имиджа компании как работодателя.
Об опыте некоторых из них, а также методах создания позитивного HR-образа компаний других секторов экономики, которые достойны подражания, мы побеседовали с Ниной Осовицкой, консультантом Премии «HR-бренд».

HR-бренд, или бренд работодателя, — это, прежде всего, образ компании как хорошего места работы в глазах всех заинтересованных лиц (нынешние и бывшие сотрудники, кандидаты, клиенты, акционеры и другие). Эффективная работа с HR-брендом предполагает системную работу как вовне – на рынке труда, - так и, безусловно, внутри компании, среди сотрудников. Есть маркетинговая аксиома: невозможно создать сильный бренд, если за ним нет сильного продукта или сервиса. Также невозможно стать «работодателем мечты», занимаясь только продвижением на рынке труда. Важно, чтобы реальная рабочая среда в компании соответствовала обещаниям HR-бренда.

 Какие методы выбирают ритейлеры

- Общеизвестно, что уровень текучести кадров в ритейле высок. Действительно ли формирование имиджа компании как работодателя способно повлиять на отток кадров?

- Во многих розничных торговых компаниях уровень текучести кадров превышает 100% (т.е. в течение года увольняется больше людей, чем официальная численность компании). У таких ритейлеров идет постоянный набор новых сотрудников, а средний срок работы рядового сотрудника составляет не более3-5 месяцев.

Безусловно, работа с HR-брендом позволяет снижать текучесть, и очень эффективно. Это подтверждают как различные исследования, так и опыт компаний-участников Премии HR-бренд. Например, компания «Эльдорадо» за 2 с половиной года снизила текучесть директоров магазинов в 4 раза. Работа по стабилизации управленческого звена на уровне директор магазина и повышению управленческих компетенций началась в этой компании в середине 2009 года с формирования «Положения о формировании Кадрового резерва «Эльдорадо». В 2010 году программа «Кадровый резерв» эффективно работала во всех регионах деятельности компании. В 2011 году она получила новое наполнение: год был объявлен Годом директора магазина, и тогда же был открыт Клуб директоров магазинов.

- Насколько сегодня работодатели-ритейлеры в России заботятся о своем имидже? Заметны ли положительные изменения в этом вопросе в течение, скажем двух лет? Можете привести примеры?

- Многие российские работодатели-ритейлеры активно и успешно работают над развитием и продвижением своих HR-брендов. Это неудивительно, ведь успех на рынке розничной торговли во многом определяется не просто качеством работы сотрудников, но и их отношением к своей работе. По данным Британского института экономической безопасности, в розничном бизнесе рост удовлетворенности сотрудников на 1 пункт по пятибалльной шкале (20%) соответствует увеличению продаж на 9%.

Среди наиболее ярких и эффективных проектов, представленных на Премию «HR-бренд 2011», можно отметить уникальный совместный проект холдинга Media-Saturn и Института прикладных наук Германии, основанный на системе «двойного» образования. Он включает университетские занятия (60% учебного времени) и стажировки в различных подразделениях компании (40%) – как в головном офисе, так и магазинах сетей в разных странах. В настоящий момент обучение по программе проходят 8 российских студентов.

А компания adidas Group завоевала серебряную награду Премии «HR-бренд 2011» в номинации «Столица» за комплексную программу «Спортивная компания – здоровый дух!» Приоритетные задачи проекта - обеспечение сотрудников площадкой для регулярных занятий спортом и предоставление разнообразия тренировок, соответствующих индивидуальным потребностям; сплочение коллектива на основе командных видов спорта; создание условий для здорового питания в условиях офиса; проведение комплекса мероприятий, направленных на заботу о здоровье. Программа является долгосрочной, но уже сейчас получены позитивные промежуточные результаты.

О распространении принципов здорового образа жизни свидетельствуют такие факторы как высокая популярность занятий CrossFit среди сотрудников; ежедневная высокая заполняемость тренажерного зала для индивидуальных занятий; положительные отзывы сотрудников о новой столовой и меню; высокий процент участия в медицинских обследованиях; увеличение количества сотрудников, принимающих участие в командных спортивных мероприятиях. 80% сотрудников поддержали новую программу, 50% ходят на занятия 2 раза в неделю, 30% посещают занятия не реже 3-х раз в неделю. 90% сотрудников положительно оценивают новую организацию питания.

- Приведенные вами примеры не из числа традиционных методов стимулирования персонала – это не премии, не повышение зарплаты.

- Удержание путем повышения компенсаций – прием традиционный, но далеко не эффективный. Все помнят докризисную ситуацию с гонкой зарплат, когда компании были вынуждены поднимать зарплаты уже до какого-то абсурдного уровня, чтобы удержать специалистов. Сейчас ведущие компании стараются скорее придерживаться «золотой середины», и работать над другими, нематериальными конкурентными преимуществами. Компании, наконец, стали задумываться: какие возможности они предоставляют сотрудникам, какая у них корпоративная культура, насколько прозрачны коммуникации.

Да, в маленьких компаниях бывает все хорошо естественным образом – полусемейный бизнес, теплая атмосфера, общение с руководителем напрямую - всем комфортно. Но крупным компаниям необходимо осознано развивать внутренний HR-бренд, используя такие инструменты, как внутрикорпоративные конкурсы, разные формы благодарности и признания, специальные награды и призы, внутренний PR лучших сотрудников.

Западные примеры

- Еще о приведенных вами примерах, да и в целом о победителях Премии «HR-бренд 2011»: в основном речь идет о представительствах западных компаний. Они задают тон в России в это вопросе?

- Безусловно, глобальные компании обладают большим опытом работы с HR-брендом, у нас это направление стало все-таки заметно позже развиваться.

- Западные компании на российский рынок переносят свои HR-акции «один к одному» или что-то придумывают специально для нашего рынка?

- Международные компании на нашем рынке используют как опыт своих центральных офисов, адаптируя глобальные программы под потребности российских подразделений, так и разрабатывают собственные уникальные проекты.

- В каких отраслях, если оценивать российский рынок в целом, формирование имиджа компании как работодателя наиболее развито? Почему?

- Большое внимание HR-брендингу уделяют компании, в которых именно люди являются основным стратегическим капиталом – это предприятия, работающие в сфере консалтинга, инвестиций, высоких технологий, маркетинга и рекламы. Именно в этих областях наблюдается максимальный дефицит высококвалифицированных специалистов, так что борьба за таланты и их удержание там становится все более напряженной. Именно такие компании создают наиболее результативные проекты, направленные на развитие и удержание ключевых сотрудников, создание кадрового резерва и повышения лояльности персонала.

В телекоммуникациях, банках, FMCG и ритейле всегда уделяли много внимания работе с персоналом, там работают высококлассные HR’ы. И здесь, прежде всего, нужно отметить яркие практики подбора персонала и грамотно выстроенные системы мотивации и обучения сотрудников.

О доброй и недоброй молве

- Не секрет, что недобрая информация о компании разлетается быстро, в том числе и касающаяся условий работы в ней. Увеличилось ли влияние «сарафанного радио» с ростом социальных сетей?

- С развитием социальных сетей изменилась сама суть «сарафанного радио». Если раньше это были именно слухи, распространяющиеся на рынке труда, анонимные комментарии в различных «черных списках работодателей», часто не обоснованные и не вызывающие доверия, то теперь есть возможность задать вопрос о компании напрямую ее сотруднику (например, в Facebook многие указывают свое место работы и настоящие имя-фамилию). Конечно, такой информации из первых рук рынок труда доверяет достаточно сильно. Плохая информация всегда распространяется быстрее, люди испытают естественную потребность делиться негативным опытом, а скандал всегда вызывает больше интереса читателей, - это базовые закономерности. Вопрос: как компании работать с такой информацией? Например, компания Ernst & Young использует свою страницу в Facebook, чтобы отвечать на критику и слухи, которые появляются в сети. В частности когда кто-то спросил, правда ли, что зарплата в компании ниже, чем в других компаниях «Большой четверки», директор по подбору персонала публично высказался, что компания поддерживает конкурентоспособный уровень компенсаций, и призвал своих коллег прокомментировать дискуссию. Помимо них, высказались (уже по собственной инициативе) и несколько бывших сотрудников, подтвердив, что компания предлагает отличную зарплату и соцпакет.

- Насколько публичными должны быть мероприятия, направленные на формирование имиджа компании как работодателя? Только ли программы, нацеленные на коллектив компании, непосредственно на сотрудников, влияют на лояльность последних? Или социально активная позиция компании тоже важна?

- Безусловно, важна работа как внутри компании, так и вовне: на рынке труда, и еще шире – в целом в обществе. Лучшие работодатели дают своим сотрудникам не только комфортные условия работы и конкурентоспособную заработную плату, перспективы роста и развития, но и возможность участвовать в волонтерских проектах и благотворительных акциях. Можно отметить, например, социальные программы от Procter&Gamble, «Сахалин Энерджи», Avon. Их программы произвели очень сильное впечатление на жюри Премии «HR-бренд 2011», и – что важнее, - положительно повлияли на имидж проводящих их компаний как работодателей. Такой опыт, кстати сказать, можно было бы перенять и ритейлерам – социальные программы не зависят от профиля компании.

Не менее значимы для сотрудников, - а для работодателей экономически весьма целесообразны, - программы, дающие возможность предлагать и реализовывать инновационные идеи, проявлять свой творческий потенциал. Блестящий проект компании «МТС» «На гребне инноваций», уникальная программа компании «Салым Петролеум Девелопмент» «Золотой баррель» и многие другие впечатляющие проекты по внедрению инноваций позволяют повысить вовлеченность сотрудников и добиться впечатляющих бизнес-показателей. В частности у проекта «МТС» прямой доказанный экономический эффект составил более 37 миллионов долларов. По результатам исследования Hay Group по вовлеченности персонала «МТС» число сотрудников, считающих, что в «МТС» приветствуется сотрудничество, обмен идеями, знаниями и информацией, возросло на 26%.

Как видите, компания, работающая над своей репутацией, выигрывает вдвойне: работа с HR-брендом положительно сказывается на текучести кадров и серьезно влияет на прибыль компании и акционеров.

Беседовала Светлана Вахрушева
s.vahrusheva@torg.spb.ru

Преимущества HR-брендинга:

• уменьшение расходов на подбор персонала (соискатели сами выстроятся к вам в очередь);

• оптимизация расходов на работу с персоналом (в том числе прямая экономия на зарплатах);

• снижение текучести кадров;

• эффективный и нестандартный способ рекламы продуктов или услуг, предлагаемых компанией.

Социальные программы, достойные подражания

«Живи, учись и процветай» с Procter&Gamble. В России в этой программе поддержки нуждающихся детей ежегодно принимает участие около 50% сотрудников компании. В 2011 году в рамках блока «Живи» собрано более 42 литров во время Дня донора в компании - спасли двух тяжелобольных детей благодаря собранным средствам. В рамках блока «Процветай» более 1500 детей получили подарки на Новый год и приняли участие в праздниках-мероприятиях, организованных компанией на базе трех подшефных приютов.

«Спешите делать добро» с «Сахалин Энерджи». Программа направлена на развитие социальной ответственности сотрудников путем поддержки их благотворительной деятельности. Основной принцип программы состоит в софинансировании компанией целевых благотворительных проектов, инициированных сотрудниками. При определении проектов для софинансирования отдается предпочтение долговременным программам. Волонтерство активно освещается в компании с помощью средств внутренней коммуникации, что также влияет на укрепление внутрикорпоративной культуры и развитие социальной ответственности сотрудников. Программа (реализуемая с 2003 г.) заметно повлияла также на формирование атмосферы доверия к компании среди широких слоев населения. Более 14% всех сотрудников - постоянные участники программы, до 40% сотрудников принимают участие в отдельных акциях. Реализовано более 40 благотворительных проектов, сотрудниками собрано свыше 4 млн. рублей.

«Вместе против рака груди» с Avon. Эта благотворительная программа уже хорошо известна в нашей стране. В мае 2011 года прошел ежегодный Марш в рамках благотворительной программы Avon «Вместе против рака груди». На сотрудников компании, которые являются ключевой движущей силой всех благотворительных инициатив Avon, возлагались особые ожидания по подготовке и организации Марша-2011, и благодаря им, в мероприятии приняло участие рекордное число добровольцев - около 10 тысяч человек.

Журнал "Практика торговли" № 4, Апрель 2012