Павел Панько. Командообразование: отделить «Мух От Котлет»

Достаточно быстро развивающийся в последние годы в нашей стране рынок данных услуг свидетельствует о растущем интересе компаний к тимбилдингу. А раз есть интерес, значит, есть и потребность. Пусть и не до конца сформированная. Классическая экономическая схема — «спрос рождает предложение». Чего же хотят заказчики корпоративного обучения от командообразования? Чего ждут, заказывая выездное мероприятие, позиционируемое как инструмент сплочения коллектива? И что получают? Рассмотрим это подробнее.

Сегодня многие руководители, в том числе, как ни странно, и HR-ы, под тимбилдингом или командообразованием понимают любое выездное мероприятие, проводимое при активном участии сотрудников. В этой связи командообразованием называют все что угодно: от совместного лазания по веревкам до коллективного похода в боулинг. А общий подъем эмоционального состояния сотрудников (который вполне может возникнуть и при дружном выезде на «шашлычок под коньячок») рассматривается как признак успешно сформировавшейся команды. Данной ситуацией прекрасно пользуются как праздничные агентства, предлагающие под вывеской формирования команды обычные развлекательные и праздничные мероприятия в корпоративном формате, так и всевозможные шарлатаны от бизнес-тренинга (бравые физруки, бывалые туристы-альпинисты и бывшие бойскауты, умеющие устраивать в лесу сложные полосы препятствий и веревочные испытания, называя этот экстремальнопоходный микс красивым и модным термином «веревочный курс»).

Однако в результате данной неразберихи в понятиях мы получаем:

1) недовольных в конечном итоге клиентов, заказывающих услугу, — директоров, руководителей, HR-менеджеров, которые после испытывают определенный когнитивный диссонанс, другими словами, чувствуют себя несколько обманутыми, т.к. обнаруживают, что адреналиновая эйфория сотрудников от веселого совместного времяпрепровождения безвозвратно улетучивается, также как и шашлычно-коньячный аромат праздника, хотя и немного позже… А команды, способной слаженно взаимодействовать для эффективного решения поставленных перед ней задач, как не было, так и нет;

2) сильно скомпрометированную ситуацию на рынке данных услуг, вызванную действиями подобных деятелей (простите за каламбур). Хотя ни event-агентства, ни предприимчивые альпинисты-бойскауты по большому счету не виноваты. Ибо, как говаривал один популярный в свое время эксцентричный эстрадный исполнитель, — «пипл хавает». А пипл, как выясняется, действительно пока «хавает», не понимая, что за красивой оберткой скрывается совершенно не то содержание.

Поэтому считаю просто необходимым отделить «мух от котлет».
Итак, начнем…

1. Что такое команда?

Привычное для многих с детства слово «коллектив» прочно сидит в нашем сознании. Однако коллектив — это еще не команда. В коллективе могут быть очень хорошие взаимоотношения между людьми. Сотрудники могут иметь много тем для совместного обсуждения в курилках и за чашкой чая. Могут с высокой степенью эффективности взаимодействовать друг с другом, но по вопросам, как правило, не связанным с работой. А как только возникает необходимость совместного решения какой-либо рабочей задачи, начинается деление зон ответственности и власти, прояснение возможностей и мотивов, утверждение амбиций. Одним словом, как в известной поговорке — «дружба дружбой, а табачок врозь».

Команда же — это группа профессионалов, собранная вместе для решения конкретной задачи и достижения конкретной цели. Эта совместная нацеленность на рабочую задачу прежде всего и отличает настоящую команду от коллектива. При этом члены команды могут не дружить друг с другом. Им может быть не о чем сплетничать в курилках и нечего обсуждать за чайком-кофейком, помимо чисто рабочих моментов.

В зависимости от специфики целей, стоящих перед командой, от группы сотрудников требуются разные командные навыки и разные способы взаимодействия.

2. Когда и где нужна команда?

Команда нужна не всем и не всегда. Прежде всего, командный способ взаимодействия сотрудников очень эффективен, а иногда и незаменим в следующих бизнес-ситуациях:

  • когда перед компанией стоит необходимость решения новых нестандартных задач;
  • когда в компании реализуется много проектов, требующих совместного участия сотрудников из разных подразделений (кросс-функциональные группы);
  • когда компания ставит перед собой трудные цели и желает их достичь в первую очередь с помощью человеческого ресурса. Другими словами, когда для успешной работы бизнеса от сотрудников требуются постоянный поиск и реализация интересных и сложных решений.

3. Когда в команде нет необходимости?

Когда существует стабильность, определенность, изученность и предсказуемость:

  • внешних условий на рынке;
  • производственных операций на предприятии;
  • исполнительных функций работников.

Другими словами, когда все системы и бизнес-процессы давно и хорошо отлажены, все работники четко знают свои функции, а их выполнение в большинстве своем требует выбора решения из готового списка вариантов.

Чем больше формализации, бюрократизации и предсказуемости в компании, тем меньше возможностей для командной работы. Командная работа несовместима также с авторитарным подходом в управлении, информационной закрытостью и дистанцированностью руководителя от работников.

4. Как сформировать команду?

Несмотря на то что тимбилдинг сейчас вовсю позиционируется как инструмент формирования команды, стоит сказать, что команда за один тренинг не создается. Как бы всем этого не хотелось. Здесь необходима системная программная работа (в т.ч. тренинговая) по формированию навыков командного взаимодействия. Тренинг сам по себе не панацея и не волшебная палочка, по мановению которой все существующие проблемы самоустранятся и взаимодействие сотрудников наладится наилучшим образом. Любые, даже самые
хорошие результаты тренинга не принесут пользы, если по его окончании не переводить их в работу, не внедрять и не закреплять полученные умения непосредственно в профессиональной практической деятельности сотрудников. Какие же результаты может дать тимбилдинг? Если рассматривать его как некое разовое мероприятие, то правильнее будет говорить не о долгосрочных результатах, а об эффектах. Выделю три вида подобных эффектов.

Эмоциональный — поднятие настроения, общее воодушевление сотрудников, повышение лояльности к компании и мотивации к работе, появление у сотрудников чувства сопричастности к компании и ощущения, что «вместе мы сила!», укрепление «чувства плеча»,повышение уровня доверия и уважения друг к другу, улучшение коммуникаций, снижение конфликтности и т.д.

Эмоциональный эффект хорошо укрепляет корпоративный дух сотрудников и служит фундаментом для построения командных взаимоотношений, но его одного недостаточно. Как сказал Кристиан Фридрих Геббель: «Вспышкой можно осветить весь мир, но разжечь ею печку не удастся».

Когнитивный — осознание своих эффективных и неэффективных схем поведения, анализ полученного нового опыта, внезапные инсайты и «прозрения» от неожиданно открывающихся возможностей и новых путей решения, казалось бы, неразрешимых задач и т.д.

Поведенческий — это получение нового опыта совместных действий в ранее не знакомых ситуациях, проявление имеющихся и появление новых умений и навыков командного взаимодействия, изменение привычных неэффективных схем поведения на более эффективные.

В зависимости от типа и вида тимбилдингового мероприятия мы получаем те или иные эффекты. Настроенный под потребности клиента, грамотно организованный и профессионально проведенный тренинг командообразования затрагивает все три вида эффектов с концентрацией на нужном в данный момент времени для данной конкретной команды.

Поэтому, прежде чем организовывать тимбилдинговое мероприятие для своих сотрудников, необходимо определить тот эффект, который ожидается получить посредством его проведения.

Однако коллектив — это еще не команда. Сотрудники могут иметь много тем для совместного обсуждения в курилках и за чашкой чая. А как только возникает необходимость совместного решения какой-либо рабочей задачи, начинается деление зон ответственности и власти, прояснение возможностей и мотивов, утверждение амбиций.

Эмоциональные эффекты зависят от создаваемой и поддерживаемой ведущими атмосферы. Они имеют место практически всегда, особенно если речь идет о каком-либо выездном корпоративном событии. Сама по себе смена привычной обстановки, активные и необычные формы работы уже здорово воздействуют на эмоциональный фон группы. Определенные яркие эмоции можно получить, организовав активный корпоративный отдых и без участия командной составляющей. Хотя, можно и не получить, или не те эмоции…

Что же касается когнитивного и поведенческого эффектов, то они являются следствием именно тренингового подхода к командообразованию и практически всецело зависят от профессионализма тренера, работающего с командой. Тренер должен уметь работать с групповой динамикой, знать, в какой момент и на какое задание направить команду, дать людям объективную и исчерпывающую обратную связь по итогам выполнения упражнений, проводя при этом параллели с их повседневными рабочими ситуациями.

Таким образом, в зависимости от получаемых эффектов, можно выделить три основных вида тимбилдинговых услуг.

1. Разовые выездные корпоративные мероприятия, проводимые с активным участием сотрудников в формате какой-либо игры или приключения, позиционируемые как корпоративный отдых и носящие преимущественно развлекательный характер. Если в данном случае командообразующий эффект и достигается, так преимущественно эмоциональный, и то при правильном подходе к организации и проведению мероприятия. А правильный подход — это корпоратив с умыслом. Умысел кроется в том, что получение командного эмоционального эффекта является целью мероприятия и обязательно заложено в его сценарий.

2. Разовые мероприятия (в т.ч. и выездные) в формате тренинга, проводимые квалифицированными тренерами и преследующие конкретные цели, заранее согласованные с заказчиком. Например, решить определенные проблемы взаимодействия сотрудников одного или разных под разделений. Здесь можно с уверенностью говорить как об эмоциональном, так и когнитивном эффекте, а в некоторых случаях — и поведенческом (правда, для переноса сотрудниками полученного нового опыта взаимодействия в рабочую практику и внедрения его в виде моделей поведения необходимо время и участие руководства).

3. Системная работа с коллективом заказчика по превращению его в эффективную команду. Это серия тренинговых мероприятий, проводимых в течение длительного времени. Результат — принятие сотрудниками командного способа работы, приобретение навыков командного взаимодействия и применение их в решении непосредственно рабочих задач. Это и есть построение команды в его первоначальном значении. Теперь, зная общие отличительные особенности самих услуг по командообразованию, поговорим об особенностях их продаж. Учитывая то, что предложения развлекательно-выездного характера на сегодняшний день преобладают на рынке и в скором времени с приближением летнего сезона ожидается их всплеск, мы сделаем упор именно на них.

Особенности продаж услуг по командоообразованию

В нашем случае, продавая услугу заказчику и работая зачастую с одним человеком (чаще всего это HR либо другое лицо, отвечающее за работу с персоналом и организацию мероприятий), приходится учитывать ряд других заинтересованных лиц.

Каждая сторона этого треугольника преследует свои цели и имеет свои потребности. Какие они могут быть? В каждом конкретном случае разные, но в целом чаще всего их можно классифицировать следующим образом.

НR, помимо озвучиваемых им потребностей, чаще всего имеет скрытый мотив — ему важно, чтобы корпоративное мероприятие понравилось как сотрудникам, так и вышестоящему руководству. Это позволяет повысить свой имидж и статус, а также заработать определенные «политические» очки.

Сотрудники же, как показывает опыт, могут относиться к подобным «инициативам сверху» по-разному: от всецелого «одобрямс» и активистского «а давайте!» до устойчивого нежелания принимать хоть какое-то участие в данных мероприятиях, вплоть до сопротивления и даже саботажа.

Причин этому может быть много. К тренингам могут относиться настороженно из-за боязни обнаружить собственную некомпетентность или нежелания каким-то образом «потерять лицо» перед коллегами и подчиненными.

Замотивировать сотрудников на участие, добиться их понимания и поддержки — еще одна важная задача для HR-а, и ему нужно в этом помочь.

Руководитель, принимающий окончательное решение «быть или не быть», желает извлечь из мероприятия максимальную пользу и не потратить собственные деньги впустую. Важно уметь объяснить, что представляют собой наши услуги и что клиент получит на выходе. Определения понятия тренинга разнятся не только в голове у заказчиков, но и у HR-ов, а о тимбилдинге вообще говорить не стоит. Существуют разные представления, у каждого своя система координат, свои стереотипы и свой опыт, в т.ч. и негативный. Здесь важно донести реальную картину, не выдавая желаемое за действительное.

Что необходимо помнить, продавая тибилдинг именно как тренинг?

Если мы говорим о тренинге как разовом мероприятии, то не стоит принимать на себя полную ответственность за результат. Грамотное ее распределение заключается в осознании и принятии клиентом своей доли ответственности. Дело в том, что даже эффекты, полученные от сверхудачно проведенного тренинга, могут вскоре сойти на нет, если их не переводить в повседневную рабочую практику. А это уже задача руководства. Внешний тренер, как правило, не имеет реальных полномочий для внедрения изменений и поддержки этих изменений в компании.

Как уже говорилось выше, тренинг — не панацея. Тем более не стоит стремиться подменять тренингом другие мероприятия. Есть множество ситуаций, которые решаются совсем не тренинговыми методами.

Более четко выявить проблемные точки и указать их местонахождение помогает предтренинговая диагностика. По ее результатам и настраивается последующий тренинг под конкретную ситуацию данного клиента. Еще очень важно не дать обесценить результаты своего труда. Особенность тренингов командообразования, как собственно и любых образовательных услуг в том, что их практически невозможно «пощупать». Это своего рода «воздух». Тем не менее он необходим для жизни. Как сказал профессор маркетинга Теодор Левитт: «“Кодак” продает фотопленку, но рекламируют они не фотопленку. Они рекламируют память». Точно так же и мы не продаем тренинги — мы решаем корпоративные задачи компаний, связанные с повышением эффективности работы их сотрудников. В этом случае мы рекомендуем клиентам заказывать посттренинговый отчет, где подробно и обстоятельно будут изложены данные о ситуации в команде:

  • ее сильные стороны и зоны развития (особенности взаимодействия, принятия решений, уровня ответственности, уровня доверия, конфликтный потенциал, коммуникативные особенности в команде и др.);
  • индивидуальные характеристики работы участников группы с анализом их влияния на работу команды (как конструктивного, так и негативного);
  • рекомендации по дальнейшему выстраиванию работы командой и с отдельными ее членами.

И напоследок хотелось бы закончить известной крылатой фразой: «Клиент всегда прав». И добавить при этом: «Нужно только помочь ему распорядиться собственной правотой».

Источник: zis.by


Вернуться на главную.