Егор Егорушкин. Как финансисту встроить в холдинг новую компанию? (часть 2)

Два результата

Понятно, что наибольшим эффектом является получение новым подразделением максимальной прибыли и ее добавление в «общую копилку». И что для этого необходимо делать, мы уж знаем.

Но можно ли получить положительный эффект быстрее?

В большинстве случаев да. Здесь уже, конечно, все зависит от конкретной схемы организации работы холдинга. Так, в монопрофильном холдинге может быть увеличена рентабельность продаж в случае осуществления централизованных закупок в результате увеличения объема приобретаемых ресурсов и, как следствие, получения большей скидки от поставщика.

Как минимум два результата могут быть получены оперативно и в любом случае, то есть независимо от того, чем занимается холдинг и как он выстраивает свою работу. Это оптимизация уровня уплачиваемых налоговых платежей и включение новой компании в систему финансирования деятельности холдинга.

Если говорить про налогообложение, то здесь наибольший эффект достигается в случае, если холдинг — вертикально интегрированный и одни его подразделения приобретают товары либо услуги преимущественно у других подразделений.

С точки зрения налогообложения нас интересует то, как сделать, чтобы уровень налогового бремени на холдинг был минимальным. Для этого нам необходимо рассмотреть все его компании в совокупности.

Пример

Холдинг «А» приобретает оператора объектов недвижимости «Б», при этом ожидается, что: 1) все имеющиеся у «Б» объекты будут арендовать иные бизнес-единицы «А»; 2) в 2013 году сумма арендной платы по данным объектам составит 300 тыс. долл. США. Что касается затрат «Б», то ожидается, что в 2013 году они составят:

• амортизация объектов — 150 тыс. долл. США;
• заработная плата персонала «Б» с учетом налогов в фонд оплаты труда, далее — ФОТ) — 75 тыс. долл. США;
• прочие расходы (текущий ремонт объектов, хозяйственные нужды и т.п.) — 25 тыс. долл. США (с учетом налога на добавленную стоимость, далее — НДС).

Определим, какая система налогообложения выгоднее для «Б». Очевидно, что в соответствии с налоговым законодательством Республики Беларусь «Б» может применять:

• общую систему налогообложения (далее — ОСН);
• упрощенную систему налогообложения (далее — УСН) без уплаты НДС;
• УСН с уплатой НДС.

В табл. 1 приведен расчет общей суммы налоговых платежей, уплачиваемых при использовании каждой из приведенных систем.

Таблица 1. Расчет расходов «Б» на выплату налогов, сборов и иных аналогичных платежей, долл. США

Таблица 2. Расчет расходов «А» на выплату налогов, сборов и иных аналогичных платежей, долл. США

Как видно, для «Б» оптимальным является применение УСН без НДС, так как в этом случае сумма уплачиваемых налогов (с учетом уплачиваемого НДС) является минимальной, что при прочих равных условиях дает наибольший показатель прибыли.

Не будем забывать, что «Б» свои услуги предоставляет подразделениям холдинга «А». И в том случае, если «Б» будет платить НДС, остальными подразделениями данный НДС может быть взят к зачету, а генерируемая «Б» прибыль будет представлять собой расходы других подразделений, с суммы которых последние не будут уплачивать налог на прибыль.

Рассчитаем уровень уплачиваемых налогов не изолированно для «Б», а для всего холдинга в целом. Предположим, помещения «Б» арендует одно подразделение холдинга «В». При этом мы знаем, что (без учета операций с «Б») его показатели деятельности в 2013 году составят:

• выручка — 750 тыс. долл. США;
• затраты (без учета арендной платы) — 400 тыс. долл. США.

В табл. 2 приведен расчет совокупной величины уплачиваемых налогов подразделениями холдинга «Б» и «В» в зависимости от системы налогообложения, которую выберет «Б».

Итак, если рассматривать не изолированно деятельность бизнес единиц «Б» и «В», а деятельность холдинга «А» в совокупности, то оптимальной системой налогообложения для «Б» является не УСН без уплаты НДС, а ОСН. Почему так происходит, мы уже поясняли: суммы уплачиваемых «Б» НДС и налога на прибыль снижают соответствующие платежи других подразделений. При этом у «Б» при использовании ОСН не возникает обязанности перечислять в бюджет 5% от получаемой выручки, а есть возможность принять в зачет НДС, выставленный поставщиками по ее затратам.

Таким образом, на мой взгляд, при интеграции в холдинг нового подразделения необходимо рассмотреть возможность сокращения уровня налогового бремени холдинга путем включения новой компании в обороты имеющихся юридических лиц, а также выбора той системы налогообложения, которая позволит всем подразделениям холдинга в совокупности уплачивать наименьшую сумму налогов.

Данный вопрос решается простыми инструментами экономико математического моделирования. На практике это можно реализовать, в частности, с использованием простых таблиц Microsoft Excel, в которых расчет налогов будет производиться в зависимости от системы налогообложения, указанной в определенной ячейке. В результате замены значений данной ячейки можно наглядно видеть, что произойдет с платежами всего холдинга. А если подключить более сложные инструменты Excel, то можно автоматизировать и подбор оптимального варианта налогообложения для каждого из подразделений холдинга. Второй положительный эффект, который можно максимально быстро получить от появления в холдинге новой компании, — это включение ее в систему финансирования деятельности холдинга.

Обратимся к нашему условному примеру и попытаемся не ответить на вопросы, какова прибыль либо сумма уплачиваемых «Б» налогов, а оценить ее денежный поток. Воспользуемся для этого простой «дедовской» формулой:

Чистый денежный поток = Чистая прибыль + Амортизация.

Как известно, «Б» следует выбрать ОСН, в связи с чем в 2013 году ее прибыль ожидается на уровне 23 917 долл. США. Добавим к ней 150 тыс. долл. США амортизации и получим денежный поток в размере 173 917 долл. США. Неплохие деньги!

Возникает вопрос: что «Б» будет с ними делать? Вариантов (как и всегда, когда деньги есть) — множество. Самый простой — положить эти денежные средства на депозит. Но будет ли это соответствовать интересам холдинга «А»?

Сразу оговоримся, что для озвучивания этого вопроса выбрано весьма неподходящее время. Сегодня белорусские банки по депозитам предлагают такие ставки, какие не всякий бизнес принесет в виде рентабельности. В некоторых случаях вообще наблюдается удивительная ситуация: ставки по кредитам в банке меньше, чем ставки по депозитам! И это в одной и той же валюте! Если еще недавно для распространенной (но ныне уже недоступной) схемы «взял кредит в долларах США — конвертировал в белорусские рубли — положил на депозит» еще требовался предпринимательский риск (а вдруг доллар вырастет?!), то сейчас и его не требуется. Бери кредит, клади на депозит да зарабатывай! Но это все-таки временная ситуация. А поскольку рассматриваемые нами инструменты — не на текущий месяц, а «на века», вспомним стабильные времена, когда и по депозитам ставки были «нормальными», и по кредитам щадящими.

Так вот, выгодно ли с точки зрения холдинга «А», если его бизнес единица «Б» положит свои свободные денежные средства на депозит? Конечно, нет. Ведь куда выгоднее изъять данные деньги у «Б» и передать их подразделению, которое в своей деятельности пользуется кредитными ресурсами. В подобном случае, разумеется, мы недополучим проценты по депозитам. Но зато сможем сэкономить на плате за кредит. А в «нормальных» (см. выше) условиях второе намного больше первого. А еще лучше вложить эти деньги в какое-нибудь подразделение, что позволит расширить его деятельность и заработать прибыль большую, чем ставки и по депозитам, и по кредитам.

Итак, «А» целесообразнее начать изымать у «Б» свободные денежные средства (делать это можно многими путями: займами, через снижение арендной платы для подразделений, что позволит аккумулировать денежные потоки не в «Б», а у подразделений арендаторов, и т.п.) и размещать их в тех подразделениях, которые смогут извлечь из них наибольшую пользу. Это тоже позволит достаточно оперативно получить положительный экономический эффект в рамках холдинга.

Более того, если в холдинге есть подразделения, испытывающие дефицит ресурсов с точки зрения расширения бизнеса, «Б» может не только финансировать их деятельность за счет своего денежного потока, но и стать дополнительным источником привлечения заемных ресурсов. Ведь что является основным ограничением для привлечения кредитов? В большинстве случаев — отсутствие свободных залогов. А если у «Б» есть объекты, которые можно использовать в качестве залога (притом что самому «Б» деньги не нужны), то почему бы не использовать данный залог для финансирования деятельности других подразделений? Здесь опять-таки могут быть варианты: «Б» может предоставить залог для получения кредит другим подразделением либо же получить кредит самостоятельно и с помощью многочисленных инструментов передать денежные средства другим подразделениям. А теперь главный вопрос: что нам нужно сделать для того, чтобы как можно скорее использовать новое подразделение для повышения эффективности работы холдинга?

Не нужно торопиться ломать и строить заново принятую в новой компании методологию учета.

Прежде всего нам нужно понять:

• какую систему налогообложения выбрать для нового подразделения, учитывая его возможные взаимосвязи с имеющимися бизнес-единицами;
• какой свободный денежный поток сгенерирует новая бизнес-единица; 
• какую величину залога новая бизнес-единица может предоставить для финансирования деятельности имеющихся подразделений.

Инструмент, который позволит нам выяснить все это, — бюджетирование. В связи с этим рекомендую начинать интеграцию нового подразделения в холдинг с составления планов его деятельности в формате, принятом в холдинге.

Выше были изучены всего лишь два частных (при этом встречающихся в большинстве случаев) момента. Однако мой опыт говорит о том, что начинать с планирования деятельности нового подразделения целесообразно в большинстве случаев.

Система планирования деятельности дает «пощупать» результаты работы только в том случае, если ведется постоянный контроль исполнения планов. В связи с этим практически одновременно нам понадобится получать отчетность о деятельности подразделения по методологии учета холдинга. Вместе с тем не нужно торопиться ломать и строить заново принятую в новой компании методологию учета (либо строить ее в случае отсутствия)**. Больший эффект по соотношению «цена — качество — сроки» будет получен в случае разработки системы трансформации имеющейся отчетности в отчетность, составленную по правилам холдинга.

Что дальше? Здесь опять-таки многое зависит от уровня централизации операций в компании. Но если мы говорим про максимально децентрализованный холдинг, то… на этом все.

Каким-либо образом перестраивать методологию анализа деятельности холдинга не понадобится, поскольку результаты работы новой компании будут предоставляться в общепринятом формате.

«А как же планирование, учет, анализ и управление в самой бизнес-единице?» — спросите вы. А вот здесь самое интересное: если в вашем холдинге функционирует действительно хорошая система бюджетирования и ответственность руководителя бизнес-единицы — не пустое слово, вы будете удивлены, насколько быстро все эти системы в новом подразделении появятся и насколько хороши они будут. Ведь мы не случайно потратили сегодня столько времени, чтобы выяснить: достичь поставленных перед подразделением целей без эффективного планирования, учета, анализа и финансового менеджмента попросту невозможно.

Источник: zis.by