Павел Панько. Ошибки в работе HR-менеджера

Ошибки технологии.

Это ошибки, порождаемые незнанием технологий работы и / или недостаточным профессиональным уровнем владения оными. Бывает, что ошибки возникают в ситуациях, когда используются технологии, не подходящие для данной ситуации, данной специфики бизнеса, другими словами, не те технологии. Например, такая ситуация: специалист, всё время работавший в торговой компании, остро «заточенный» исключительно под «продажников», попадая на производство, продолжает действовать по привычным схемам, выстраивая систему обучения или мотивации. Да и в продажах подходы к выстраиванию HR-процессов могут существенно отличаться в зависимости от того, имеем мы дело с FMCG или B2B.

Ошибки человеческого фактора.

В этот разряд первопричин попадает невнимательность и рассеянность, вызванные общей усталостью и измотанностью, то есть пресловутое профессиональное «выгорание». Всё это порождает снижение заинтересованности в работе, либо вовсе приводит к отсутствию дальнейшей мотивации. Мотивация может пропадать в силу других, в том числе и объективных причин. Их сейчас мы касаться не будем.

К субъективному человеческому фактору, порождающему ошибки в работе мы отнесём всевозможные иррациональные убеждения (предубеждения) и предрассудки… Это те «тараканы», которые заселяют многие в том числе даже относительно светлые головы наших коллег. Например, рекрутер в оценке кандидата руководствуется не реальными компетенциями и личностным профилем, а знаком зодиака, или транслирует свои стереотипные предубеждения касательно внешности кандидатов. Это не значит, что то, как человек выглядит, не стоит принимать во внимание. Безусловно, стоит. Встречают в любом случае «по одёжке». Однако следует понимать, где в нас говорит объективный наблюдатель, а где обычный человек, с собственными вкусами и предпочтениями. Если я, к примеру, убеждённо считаю всех блондинок, мягко сказать, легкомысленными, то мне всё-таки следует поостеречься от скоропостижных выводов. Возможно, кандидат на должность финансового директора просто перекрасила волосы. Наше первое впечатление, особенно если оно негативное, очень сложно изменить на противоположное.

Ошибки позиционирования HR-службы по отношению к руководству.

Вот об этом и хотелось бы поговорить подробнее.

Позиционирование – это та самая «печь», от которой и начинается «пляс» эйчара. Если менеджер по персоналу правильно выстраивает своё взаимодействие с руководством, при этом грамотно позиционируя себя и свою службу, то такому хорошему «плясуну» в его профессиональной деятельности ничего особо мешать не должно. Ошибки, конечно, возможны, но их причины в данном случае вторичны и вполне решаемы. Для их устранения достаточно «косметического» вмешательства. Самое главное, что выбран нужный стратегический вектор направления движения. Так технологией работы можно овладеть на курсах, тренингах, мастер-классах, конференциях, HR-тусовках, обмениваясь опытом со «старшими товарищами». Опыт и знания – дело наживное. Как говаривал один знакомый прапорщик – «и медведёв учут». Сложнее с «тараканами», т.к. их «изгнание» зачастую сопряжено с серьёзной глубинной психологической работой, и это дело далеко не одного дня. По словам американского психолога Джеймса Хилла, «однажды укорененный стереотип, может жить долго, а процесс его разрушения займет уйму времени». Хотя… было бы желание.

Ошибки человеческого фактора также довольно легко исправимы. Если мотивация к работе упала в процессе профессионального выгорания (заела рутина, надоело «ходить по кругу», словно качающему воду ослику), то её ещё можно вернуть. Для этого необходимо прийти так сказать в норму, восстановить работоспособность, и двигаться далее в оптимально подходящем вам ритме работы. Главное, чтобы ритм этот был эффективен и устраивал ещё и вашего работодателя. О том, как это сделать, написаны тонны статей и книг. Любую утраченную мотивацию можно восстановить, кроме разве что потери мотивации к данному виду деятельности как к таковому. А если вы разочаровались в профессии, то, уважаемый, меняйте работу. Нечего насиловать себя и окружающих! Может, вы незаслуженно занимаете чьё-то место и тратите время не на то, для чего созданы. Одумайтесь пока не поздно, и, возможно, миру явится ещё один великий психолог, юрист-экономист, мастер по маникюру, плиточник-облицовщик или артист разговорного жанра. Как пел один небезызвестный автор и исполнитель – «главное в жизни определиться, что ты за зверь и что ты за птица». Главное найти своё место. Это работа для тех, кто, готов решать задачи повышенной сложности и работать в ситуации почти ежедневного стресса, а не для тех, кто ищет размеренности, спокойствия и стабильности. Эта профессия очень сильно меняет людей. Она многому учит, помогает развивать в себе новые качества, приобретать полезные навыки. Она закаляет, заставляет думать, бороться и побеждать. И только если вы твёрдо знаете, что ваше призвание – это работа с человеческими ресурсами, срочно определяйте своё место или место своей службы в структуре вашей организации.

Вот этим-то мы сейчас и займёмся. Проведём небольшой анализ. Итак, самые распространённые варианты места и роли HR службы в структуре предприятия.

HR служба = отдел кадров.

В этом случае отдел персонала возникает, как правило, на основе отдела кадров, являясь его своеобразным приемником. Славные традиции кадровой работы, заложенные ещё во времена развитого социализма кадровиками-мастодонтами, здесь бережно хранятся и продолжаются. Сами многоуважаемые мастодонты (если ещё с почестями не отправлены на пенсию) как правило, продолжают вести свой привычный участок работы и ностальгически ворчать о том, что раньше, дескать, всё было намного лучше. Довольно распространённая ситуация как в развивающихся, растущих компаниях, так и на предприятиях, решивших покончить «с советским прошлым» и внедрить новые, более отвечающие веяниям времени формы работы с персоналом. Хорошо, если в данном случае это не только дань моде, а рациональная потребность бизнеса. На минусах этой модели мы сейчас и сосредоточимся. В первую очередь это:

• Ориентация работников службы на процесс, а не на результат. Не секрет, что функционал кадровика и HR-менеджера весьма разнится. И коренное отличие кроится в том, что первый работает с бумагами, а второй – с людьми. Отсюда и разность подходов к работе. Для кадровика, отвечающего за кадровую документацию (за правильно оформленные больничные, отпускные, отпуска по беременности и так далее) и дисциплину (чтобы не прогуливали, вовремя приходили и уходили с работы, не употребляли на рабочих местах…) ориентация на процесс более подходящая метапрограмма в профиле профессиональных компетенций. От HR специалиста требуется в первую очередь способность работать на результат, т.е. в требуемые сроки находить и выводить на работу нужных компании специалистов, в определённое время проводить обучение с желаемым результатом, разрабатывать системы эффективной мотивации, конструктивно решать конфликты и т.д.
• Бюрократизм (в плохом смысле). Процессуальный подход и бюрократизм – близнецы братья. Работа с бумагами подразумевает последовательность, чёткость, внимательность (а иначе нельзя) и зачастую формирует у такого работника бюрократический, иногда даже формалистский подход к делу.
• Отсутствие инноваций и нежелание их внедрять. Проистекает из вышеуказанного бюрократизма. Кадровая концепция подразумевает консерватизм. И на самом деле, если в делопроизводстве ежедневно будут происходить изменения, касающиеся правил заполнения документов и т.д., то работать станет весьма сложно, а то и невозможно! Поэтому к настоящим кадровикам, как правило, весьма применимо выражение «люди старой закалки». Вот когда в таком коллективе появляется жаждущий перевернуть мир энергичный и прогрессивный эйчар, то возникает противостояние. Сталкиваются два мира. И тогда либо жар горящих глаз энергичного HR-а испепелит «старорежимный» подход, либо эти глаза со временем потухнут в пыльной тиши «кабинета отдела кадров».

HR-служба находится в подчинении юриста, финансиста и т.д.

В этой ситуации в службе могут возникать непонимание и даже конфликты. Вследствие того, что руководитель и его подчинённые говорят на разных языках, преследуют разные цели и решают разные задачи. Если руководитель – производственник, то зачастую он не может понять, зачем ему «бюджетная» структура, не имеющая осязаемого результата. Часто это ведёт к изолированности от внешнего мира, узости поставленных задач и неспособности перестроится при изменении производства, либо смене деятельности. Однако вполне возможно, что такой руководитель будет и очень продуктивным, правда при определённом складе характера и понимании важности человеческого ресурса для жизни и развития компании. Если такой человек ранее занимался, например, выстраиванием стратегии и управлением ресурсами компании, то, перейдя в сферу управления ресурсами человеческими и осознавая ценность каждого сотрудника, может быть очень полезен компании и крайне востребован в дальнейшем на рынке как HR. Такие руководители, как правило, конкретны в своих действиях, ориентированы на результат и проактивны. Они отлично понимают, каким образом компания зарабатывает деньги.

Оптимальным вариантом будет являться ситуация, когда HR служба органично вплетена во все структуры предприятия и сохраняет при этом автономность. HR служба в этом случае, являет собой такой же ресурс управления и развития бизнеса, как и другие ресурсы, используемые всеми остальными подразделениями организации по мере необходимости. HR-служба при таком позиционировании необходима предприятию как воздух, как электроэнергия, как тепло и т.д.

Ошибки позиционирования HR-специалиста.

Как уже говорилось выше, основная ошибка – HR-менеджера – это ошибка собственного позиционирования. К большому сожалению, сегодня ещё многие руководители (особенно на госпредприятиях) вообще не понимают, что стоит за красивой иностранной HR-терминологией и зачем реально нужны данные специалисты? Ведь в большинстве компаний функции этих сотрудников размыты, не конкретны и в большинстве своём вовсе не понятны работникам остальных структурных подразделений, тем, кто «занят реальным делом»: продаёт, производит, то есть приносит видимую денежную прибыль компании. Ну, есть у нас HR-служба! Как же сейчас без неё? Раньше были (да и сейчас в госорганизациях есть) профсоюзы и замы по идеологии. Да и корпоративные праздники надо же кому-то организовывать! А в «межпраздничный» сезон пусть без дела не сидят, а хоть кандидатов приводят. То есть производят первичный отсев и отбор. У руководителя и так голова достаточно забита своими проблемами.

Просматривая на специализированных форумах по работе с персоналом гневные опусы и снисходительно пренебрежительные отзывы управленцев о работе многих моих коллег, мне, как представителю HR службы крупного международного холдинга, хочется им возразить.

Вот если бы НR мыслил как руководитель, или даже собственник бизнеса, то он бы и действовал иначе и по-другому бы воспринимался руководством. Ошибка многих менеджеров по персоналу в том, что они больше знают о теории управления персоналом вообще, чем о сфере деятельности компании, в которой работают. Не плохо разбираются в тестах, различных психологических методиках, при этом слабо ориентируясь в том конкретном отраслевом бизнесе, который ведёт компания. Говоря языком метафор, полют свою грядку, не видя всего огорода. Безусловно, менеджеру по персоналу просто необходимо видеть общую системную картину бизнеса и чётко представлять структуру компании. HR-служба со всеми своими сопутствующими технологиями и методиками – это лишь средство для развития бизнеса компании. Ведь, как показывает практика, самые квалифицированные эйчары получаются из тех, кто пришел в эту область не из психологии, а из других направлений (продажи, производство, финансы, маркетинг). И главное их преимущество в том, что они понимают бизнес в целом, не ограниваются прополкой своей узкой грядки и видят намного дальше своего огорода. Эйчар это не психотерапевт, не профсоюзный деятель и не массовик затейник – он, в первую очередь, представляет, защищает и отстаивает интересы организации, в которой работает, интересы бизнеса. HR объединяет разрозненные усилия разных подразделений и служб и таким образом влияет на успешность бизнеса в целом.

И если HR доказал руководству собственную «профпригодность» своим внутренним позиционированием, эффективными проектами и конкретными результатами работы, то он может стать настоящим партнёром бизнеса, совместно с генеральным директором, принимающим стратегические решения, касающиеся существования и развития бизнеса.

Это та перспектива, к которой нужно стремиться. А что делать, если вы только недавно стали на этот путь? Что же делать, если вы не можете похвастаться техническим образованием и собственным бизнес-опытом? С чего начать? Конечно, необходимо постепенно «вникать в тему», общаться с линейными руководителями, читать специализированную литературу и т.д. Сильно влияет на развитие менеджера по персоналу общение с серьезными профессионалами-кандидатами в том случае, если он не только интервьюирует их, но и очень много от них впитывает. Общаясь на равных в качестве партнера и с кандидатами, и с клиентами, НR-менеджер действительно за короткое время вырастает до уровня серьезного специалиста.

Да, к сожалению, столкнувшись на этапе собеседования с тем, что рекрутер «не в теме» у кандидата может остаться неприятный осадок. Особенно после обоймы выстреленных глупых непродуманных, а зачастую просто тупо заученных, вопросов, которые задаются абсолютно без понимания того, что хотят ими выявить и главное зачем. «Для чего я сейчас потратил своё драгоценное время на беседу с этой девочкой, вместо того, чтобы сразу конкретно переговорить с директором? Она ведь всё равно ничего не решает!» – возмущается раздражённый кандидат на позицию руководителя коммерческой службы. И таких примеров тьма! А всё потому, что не решает! В абсолютном большинстве компаний решение о приёме на работу принимается только после собеседования с непосредственным руководителем, либо даже ген. директором. И принимается всё тем же руководителем, либо директором. Понятно, что многие линейные руководители и хозяева бизнеса в большинстве случаев хотят знать, с кем им предстоит работать, и кто будет успешно решать насущные проблемы их бизнеса. И им не совсем понятно: как 23-х летняя девочка с психологическим образованием сможет грамотно оценить практические умения и профессиональные навыки матёрого технаря-производственника…

Вполне соглашусь, что не надо нашему брату сразу пытаться выяснять сугубо профессиональные навыки кандидатов, ничего в них толком не понимая! Совершенно ни к чему лезть со своим, гуманитарным умом в технические дебри производственного процесса, либо пытаться осилить логистические тонкости передвижения складских запасов, если в этих нюансах всё равно толком ещё не разобрались. Всё это пока вполне компетентно сможет сделать как раз непосредственный будущий руководитель данного кандидата. Ошибкой будет не присутствовать на собеседованиях этих руководителей с кандидатами!

Если Вы пока не вправе принимать окончательное решение по кандидатам, то Вы вправе и должны влиять на это решение. Если Вы ещё не в состоянии оценить досконально профессиональную компетентность кандидата в силу того, что не достаточно владеете вопросом, то необходимо сосредоточится в первую очередь на оценке личностного профиля кандидата. В таком случае Вы выступаете в роли функционального эксперта. Вы помогаете компании, привлекая в неё людей, соответствующих «по духу», замотивированных и полезных, которые быстро «впишутся» и начнут приносить результат. Что я имею в виду?

Давно канули в лету времена «одного кабинета». Когда практически изолированные друг от друга службы спокойно и не спеша выполняли свои участки работы, практически не контактируя друг с другом. Сейчас для динамичного и успешного развития бизнеса всё большее значение приобретает взаимодействие структурных подразделений и отдельно взятых сотрудников. Границы стираются. Кабинеты менеджеров теперь всё больше напоминают большие кишащие муравейники. Всё сложнее незыблемо прописать зоны ответственности и стационарно и «цементно» определить задачи. Чем жёстче и устойчивей система, тем сложней эта система поддается изменениям. А изменения неизбежны! Иначе невозможно развитие! Иначе – застой. Определить место будущего сотрудника в системе, правильно понять и грамотно оценить то, как данный человек будет взаимодействовать с другими сотрудниками – это и есть задача специалиста по подбору. А определить это можно, только оценив личностный профиль кандидата. Не хотелось бы сейчас писать о том, как это сделать, какие вопросы надо задавать тем или иным специалистам на том или ином этапе собеседования. Этой информации и так кругом предостаточно. В конце концов, у каждого есть свои наработки и свои профессиональные «фишки». Я не буду сейчас касаться технологии. Это уже тема отдельной статьи.

Хотелось бы подвести итог вышесказанному, а он таков: чтобы не допустить основной ошибки, ошибки позиционирования, которая может повлиять на весь смысл его работы, HR изначально должен стремиться к тому, чтобы занять подобающее место в структуре организации или в команде ТОП - менеджеров. А для этого необходимо прежде всего: вникать в специфику бизнеса, расширять сферу своего влияния и брать на себя ответственность. Когда сам принимаешь решения и сам несешь за них ответственность, то это безусловно стресс и определенное давление. Однако, сопротивляясь этому, человек растет и развивается. И тогда менеджера по персоналу принимают не как кадровика или дань моды, а как осознанную и неизбежную необходимость.

Источник: zis.by