Александр Паньков. Вначале было слово... и слово было «СТРАТЕГИЯ»

Определений стратегии великое множество. На просторах интернета можно найти около 150 вариантов. Не меньше десятка интерпретаций предлагают мировые школы по разработке стратегии. В целом все определения похожи, но различаются деталями, что серьезно влияет на суть понятия.
Самый простой вариант: стратегия - это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действий и распределения ресурсов. Вроде все четко и понятно. Но, на наш взгляд, здесь нет одного важного дополнения, которое позволит собственнику или топ-менеджеру составлять реалистичные и выполнимые планы на будущее.
Поэтому нам ближе определение стратегии как уникального способа достижения поставленных целей, который отличает компанию в умах потребителя от целого ряда других компании, удовлетворяющих те же потребности, и ведущего к безусловному выбору данной компании ее целевыми клиентами. Смысл в том, что успеха добиваются те, кто выстраивает свою бизнес-модель, используя собственный способ достижения, некие уникальные особенности. Им удается достучаться до потребителя, который среди всех игроков рынка почему-то выбирает именно эту компанию, а не другую.
ИМЕТЬ ИЛИ НЕ ИМЕТЬ?
Обладая большим опытом разработки стратегий для компаний на постсоветском пространстве, мы видим отношение к стратегии у руководителей. По нашим оценкам, около половины компаний просто не имеют стратегии и о ней никто особо не задумывается. Это вовсе не говорит о том, что они неуспешны, а в перспективе их ждет крах. Просто на рынке иногда складываются определенные условия, позволяющие вполне динамично развиваться и без стратегии. Это могут быть бурный рост рынка, который предоставляет много возможностей, крайне низкий уровень конкуренции либо высокий маржинальный доход, с лихвой перекрывающий все ошибки. Вот, пожалуй, основные ситуации, когда компания без стратегии вполне способна демонстрировать отличный результат. Но приходит день, когда конкуренты начинают наступать на пятки, потребитель становится более привередливым, внешняя среда претерпевает изменения. Это значит, что пора задуматься о стратегии.
Ко второй группе мы относим компании, собственники которых имеют некие идеи и называют это стратегией. Но эти идеи держатся, как правило, в большом секрете и живут исключительно в умах собственников. Персонал обычно даже не догадывается о наличии неких стратегических ориентиров. Таких компаний порядка 10-15%.
Третья группа - те, у кого множество стратегий. Они открыты для всех рыночных возможностей. В их числе часто оказывается собственник, который заработал деньги и ищет направления, куда бы их вложить. Нередко это самые разные сегменты, территории, клиенты, продукты. В конечном итоге такая «всеядная» компания может столкнуться с нехваткой ресурсов. Поэтому мы всегда предлагаем: «Давайте считать деньги». Вообще, чем больше направлений в бизнесе, тем сложнее собственнику их связать. Считается, что оптимальное количество - 3-7. Можно и больше, но с размыванием бизнеса есть риск, что значительно вырастет стоимость управления. Таких компаний у нас тоже около 15%. Это могут быть производственные предприятия, которые одновременно держат ресторан, предлагают какие-то услуги и т.д.
Наконец, только у 15-20% компаний есть хорошо проработанный документ стратегии, план мероприятий.
Однако хорошо разработанная стратегия вовсе не означает, что бизнес по определению носит клеймо успешности. Мало разработать - нужно еще реализовать. Ведь только 20% успеха зависит от разработки стратегии, а 80% - от ее ежедневной реализации. Многие компании создают стратегию, прорисовывают карту изменений, а потом каждый день нарушают график движения. И в конечном итоге испытывают разочарование.
КРИТЕРИИ УСПЕХА
Как понять, что стратегия, которую мы реализовали, успешна? Выделим несколько ключевых критериев.
Во-первых, должна быть создана бизнес-модель, отличная от основных конкурентов.
Во-вторых, необходимо с самого начала определить компромиссы и ограничения в решениях и впоследствии строго им следовать. Часто у предпринимателей возникает множество разных идей, причем вплоть до самых фантастических. Задача собственника и топ-менеджеров - ограничить себя в определенных действиях на конкретный период. Например, мы должны сказать себе, что в ближайшие годы развиваемся только в Беларуси, даже если на соседних рынках бурный рост Концентрируемся на том, чтобы использовать имеющиеся инвестиции на достижение целей стратегии. Все остальное - потом.
В-третьих, критерием успешности выступают действия компании, которые соответствуют друг другу и взаимно усиливают стратегический эффект. Как показывает мировая практика, одних только конкурентных преимуществ не всегда хватает. Желательно, чтобы они усиливались цепочкой определенных действий. Например, у компании McDonalds есть стандарты обслуживания, которые являются ее конкурентным преимуществом, но их можно легко скопировать, что многие мелкие фирмы и делают. Однако у McDonalds имеются также уникальная модель работы с недвижимостью, собственный институт, разрабатывающий ингредиенты и рецептуру, сложившаяся репутация. Весь этот набор создает особую модель, которую в целом скопировать практически невозможно.
И, наконец, необходимо соблюдать и последовательность в действиях несмотря на трудности. Так сложилось на постсоветском пространстве, что при малейших кризисах многие собственники начинают шарахаться из стороны в сторону. Они берутся за одно направление, потом бегут туда, где вроде спокойнее. Известно немало примеров, когда предприниматель за 15-20 лет работы менял по 5-7 видов деятельности, но нигде не добивался ярко выраженного успеха. Мы же говорим о том, что дорогу осилит идущий: кто последователен в своих действиях, тот и становится лидером потребительских предпочтений.
ДАЕМ СТАРТ!
Составляющие хорошей стратегии просты и понятны:
СТРАТЕГИЯ = СВЕТЛЫЕ ГОЛОВЫ + ВРЕМЯ + ВЗВЕШЕННОЕ РЕШЕНИЕ + НЕМНОГО УДАЧИ.
Светлые головы - зто люди, которые готовы генерировать интересные идеи и воплощать их в жизнь.
Время - его в плотном графике руководителя должно быть достаточно, чтобы принять обдуманное и взвешенное стратегическое решение, а затем участвовать в реализации и контролировать процесс.
Взвешенное решение - обязательное условие, если речь идет о стратегии. Принять его можно в ходе обсуждения, основанного на информации. Причем информации не должно быть мало или много - ее должно быть ровно столько, чтобы принять решение с минимальным риском ошибиться. Да, можно сделать шаг и наугад. Но мы-то хотим контролировать результат.
Удача, безусловно, пригодится, потому что любое принятое решение несет в себе риски ошибок. Как ни планируй, часть информации о будущем для нас недоступна. Кроме того, надо быть готовыми адаптировать стратегию к внешним изменениям, ожидающим компанию впереди.
И еще несколько принципов, которым обязательно надо следовагь при реализации стратегии.
Во-первых, у руководителей должно быть желание разработать стратегию компании. То есть необходимо осознать, насколько эффективен этот инструмент в управлении бизнесом. И, более того, - взять на себя ответственность за реализацию. Это важно, потому что отсутствие поддержки стратегии со стороны собственников с большой долей вероятности приведет данное начинание к провалу. Не проходит и вариант, когда бизнесмен считает стратегию модным аксессуаром: «У всех моих знакомых есть, а у меня нет». Это не мотивация к использованию управленческого инструмента, а игра в антураж. Собственник должен понимать, что если он начнет работать над стратегией, ему придется глубоко погрузиться в этот процесс, потратить на него много времени, скорее всего, ответить на крайне неприятные вопросы и, возможно, принять жесткие и непопулярные решения.
Во-вторых, руководителю нужна команда единомышленников, которая станет группой разработки стратегии. Желательно, чтобы они хорошо разбирались в этом бизнесе, были готовы обсуждать и генерировать идеи. Это важно, потому что выбор стратегии развития - сложное управленческое решение, которое не может принять только один человек. Чтобы минимизировать риск ошибок, необходимо несколько мнений и взглядов.
Что собой представляет команда разработчиков стратегии? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо учитывать размер и уровень развития бизнеса. Безусловно, первыми в команду должны войти топ-менеджеры, т.е. управленцы, которые несут ответственность за определенные направления. Кроме того, стоит привлечь и ключевых сотрудников - носителей уникальных компетенций. Помимо ответственности члены команды должны быть хорошо мотивированы и вовлечены в дела компании. Дело в том, что если этого нет, разработчики могут притормаживать процесс, начиная с самых ранних этапов работы над стратегией. Есть также риск, что они уведут работу в сторону, смещая фокус со стратегических задач на оперативные. Еще одно условие - в команду надо приглашать людей креативных, способных генерировать новые идеи. По большому счету, суть разработки стратегии сводится к тому, чтобы оторваться от сегодняшнего дня и оценить, каким должен быть бизнес через 3-5 лет.
Наш опыт подсказывает, что оптимальный состав команды разработчиков - 5-9 человек. При большем количестве руководитель может потерять контроль, и тогда обсуждение перейдет в хаос. А нам нужна конструктивная дискуссия. Меньшее количество - это сужение поля зрения. Чем меньше людей, тем больше риск субъективизма, потому что взгляды 2-3 человек могут либо совпадать, либо расходиться кардинально. И тогда более сильный продавливает свою точку зрения.
В команду разработчиков должны попасть все управленцы, которые отвечают за основные направления. Но существуют риски, на которые стоит обратить внимание. Некоторых специалистов следует привлекать к разработке стратегии с большой осторожностью. Дело в том, что кому-то по должности положено быть консервативным, жестко привязанным к действительности. А при разработке стратегии как раз надо оторваться от реальности и заглянуть в будущее. В группу рисковых позиций мы включаем главного бухгалтера (учет до мозга костей), начальника юридической службы (сильный реалист, плохой мечтатель), начальника службы безопасности (во всем и везде видит угрозу), производственника (только если его показатели привязаны к объемам). Безусловно, привлекать этих людей к разработке стратегии можно, но с изрядной долей осторожности. Иначе существует опасность отвлечься со стратегических задач на оперативную деятельность. В нашей практике был случай, когда стержневой фигурой команды разработчиков выступал главный бухгалтер, но все-таки - это исключение. Таких специалистов не обязательно включать в основной состав - их можно использовать на отдельных этапах работы над документом.
В-третьих, руководителю нужна информация, поскольку очень сложно принимать решения в условиях неопределенности. Здесь практически невозможно не ошибиться. Очень важно быть готовым собрать необходимую информацию, потратив на это время.
В-четвертых, надо понять, что cтратегирование - это непрерывный процесс. И у него есть свои контрольные точки, когда можно оглянуться назад, понять что получилось, а что нет, сделать выводы и идти дальше. Надо оптимизировать стратегию исходя из меняющейся реальности. Проект не заканчивается после подготовки документа «Стратегия компании X на Y годы». Наоборот, здесь все только начинается. Работать нужно постоянно, чтобы превратить план в реальность. В этой простой истине скрывается более 80% успеха. Мы сталкиваемся с тем, что основной проблемой топ-менеджеров большинства компаний становится неправильная расстановка приоритетов в их графиках. Здесь имеются в виду доли временных затрат на стратегические и оперативные задачи. Те, кто живет выполнением задач «здесь и сейчас», всегда упускают из виду стратегию. И в итоге говорят, что стратегия не работает.
И, наконец, необходимо определиться со сроком, на которых разрабатывается стратегия. Это одна из основополагающих задач. От нее в первую очередь зависит достижимость целей. Как определить срок стратегии? Здесь четких рекомендаций нет, но существует общепринятая практика: в большинстве случаев такие документы разрабатываются на 3-5 лет, хотя есть и исключения.
Срок зависит от нескольких ключевых факторов. Важно учесть предыдущий опыт разработки стратегии компанией (или факт его отсутствия). Соответственно, чем меньше опыта - тем меньше должен быть и срок. Новичкам мы рекомендуем строить стратегические планы на 2-3 года. Но все, что разрабатывается на срок менее 2 лет - это, по нашей оценке, решение оперативных задач. Кроме того, многое зависит от рынка, степени неопределенности на нем. То есть чем стабильнее рынок - тем большим может быть срок. Например, в сфере добычи полезных ископаемых изменения не так интенсивны, как, например, в ИТ-индустрии. Следующий момент: степень информированности компании о состоянии рынка. Вполне логично будет предположить, что чем меньше у компании знаний о рынке, тем сложнее принимать управленческие решения. И в такой ситуации можно снизить риски, заглядывая в будущее на чуть меньший срок.
Итак, если компания занимается стратегией в первый раз, необходимо ориентироваться на 2-3 года, исходя из того, какие изменения можно провести за это время. Например, в высокотехнологичном бизнесе практически невозможно создагь и вывести новый продукт на рынок менее чем за 2 года, поэтому срок стратегии должен быть не менее трех лет - чтобы не только реализовать проект, но и оценить результаты игры на новом поле. Если компания имеет опыт реализации стратегии, а ситуация в экономике не кризисная, можно смело заглядывать вперед на 3-5 лет, а если макростабильность позволяет - то и дальше.Когда за окном кризис, но в компании пока все стабильно, лучше определить порог в 2 года, поскольку рынок в неспокойное время может очень сильно измениться. Если же на фоне кризиса бизнес находится в критическом состоянии, надо вводить антикризисное управление с оперативными задачами на период до года. Конечно, некоторые из них будут, по своей сути, стратегическими. Но в данном случае важно сохранить, оптимизировать и видоизменить бизнес. Заняться стратегическим развитием можно будет после решения этих задач.

Разрабатывать стратегию развития компании, не имея солидной информационной базы и руководствуясь лишь ощущениями, - очень рискованный шаг. Особенно если решение принимает не один человек, а несколько. В такой ситуации риски растут в геометрической прогрессии. Поэтому крайне важно потратить время на сбор данных и их анализ. У всех, кто сталкивается с этой задачей впервые, возникает вопрос: что анализировать и как это делать?

Мы предлагаем использовать разработанную нами и не раз успешно опробованную модель 8-k analysis (см. рисунок). Сразу предупредим, это не некая «волшебная таблетка». Мы также не будем детально и полно анализировать плюсы, минусы и варианты использования тех или иных методов стратегического анализа, методик сбора и анализа данных и т.п. По нашему мнению, не важно, какие именно инструменты анализа компания задействует. Важно, чтобы у всей группы разработчиков стратегии была сформирована единая, наиболее полная информационная мозаика - тогда процесс принятия решений будет максимально продуктивным. И желательно, чтобы аналитики не усложняли эту «картинку». Нужно сконцентрироваться на главных тенденциях и выводах, чтобы не пришлось месяцами изучать полученные данные.
Итак, поговорим о том, какие блоки информации важны для разработки стратегии и как не потеряться в информационном потоке. Наиболее критичными являются для нас 8 блоков, на каждом из которых мы остановимся достаточно подробно.
МАКРОФАКТОРЫ
Это правила игры, по которым работает компания, ее конкуренты и вся индустрия в целом. Ответы на вопросы в данном информационном блоке, с четким пониманием будущих тенденций, крайне важны. Они определяют степень рискованности бизнеса и возможностей, которые могут появиться в будущем независимо от действий компании.
Основные моменты, на которые следует обратить внимание:
  •  Тенденции изменения демографических переменных, структуры доходов, уровня жизни, образования, стиля жизни, ценностей (для b2b бизнесов в большей степени интересен рынок рабочей силы, для b2c бизнесов - рынок клиентов).
  •  Общая ситуация и тенденции в эконимике страны и отрасли (подъем, стабильность, спад, кризис).
  •  Динамика финансового стояния экономики (курсы валют, инфляция, состояние банковской системы, ставка, рефинансирования и т.д.).
  •  Изменения основных внешних издержек в отрасли (электро-энергия, вода, газ и т.д.).
  •  Изменения законодательства, влияющие на отраслё (трудовое, антимонопольное, об охране окружающей среды, таможенное и т.д.).
  •  Налоговая политика государства, региона.
  •  Подходы в приватизации, регулировании бизнеса.
  •  Уровень политической стабильности в стране/регионе.
  •  Государственная политика в отношении технологий.
  •  Новые открытия и возможность их применения в своей или смежных отраслях.
  •  Значимые для отрасли тенденции в научно-техническом прогрессе.
  •  Скорость изменений и адаптации новых технологий в отрасли.
  •  Тенденции появления новых товаров и услуг.
Здесь мы советуем не описывать подробно, насколько хороша или плоха ситуация у нас по сравнению с соседями. Скорее, имеет смысл сосредоточиться на определении факторов, способных изменить ситуацию в ту или иную сторону на вашем рынке и в отрасли.
 
СТРУКТУРА РЫНКА
В этом блоке следует анализировать отрасль, к которой относится компания, и непосредственно рынок, на котором она работает.
В части отрасли необходимо сконцентрироваться на следующих вопросах:
  •  Динамика изменения ее структуры и объемов отрасли, общей привлекательности.
  •  Структура барьеров на вход в рынок (опыт, патенты, лояльность к маркам, издержки переключения клиентов, требования к объему капитала, доступ к каналам распределения, доступ к необходимым ресурсам, политика государства).
  •  Ключевые игроки в отрасли и их стратегии.
  •  Описание портрет возможного новичка в отрасли (с точки зрения параметров и факторов, которыми они должны обладать).
    Несколько слов о том, как определить свой рынок. Многие обычно говорят: «В какой я отрасли работаю, таков и мой рынок». Но это не всегда так. Если приравнивать рынок к отрасли, то окажется, что большинство компаний не играют в ней сколько-нибудь значимой роли, поскольку их объемы продаж - на уровне статистической погрешности. А в чем тогда цель существования их бизнеса? Ведь лидерами им не стать. И чем они отличаются от остальных отраслевых игроков-конкурентов, которых у компании может оказаться миллион? Как при таком подходе формировать конкурентную стратегию и, самое главное, - отслеживать действия конкурентов и противостоять им? Как анализировать такой рынок при всем многообразии форм клиентов и комплексности факторов, влияющих на их поведение?
    Задумайтесь, а действительно ли ваш рынок - это вся отрасль (индустрия)? Или можно описать его более четко? Допустим, мы имеем небольшую компанию с годовым оборотом в 2 млн. долл. Она принадлежит к отрасли, в которой действуют около 300 предприятий с общим объемом продаж более 1 млрд. долл. При этом наша компания работает только в одном городе, а не по всей стране, ее товары или услуги представлены в небольшой нише или сегменте, и она в понимаии клиентов пересекается еще с 5 компаниями. Общий оборот нашей компании и этих пяти - 10 млн. долл. C точки зрения математики, не суть важно, занимает она 0,2% во всей индустрии или 20% - в своей нише или сегменте. В конечном итоге выручка остается на уровне 2 млн. долл., да и прибыльность та же. Но вот с точки зрения картины мира и понимания, что надо делать, разница колоссальная. Если определить свой рынок как отдельный сегмент или нишу, тогда легче понять, чего мы хотим достичь, каковы ориентиры и кто наши конкуренты (ведь, понять, чем дышат 300 компаний - это дорого, долго и практически невозможно, а вот с пятью все гораздо проще и эффиктивнее). Поэтому важно отбросить все лишнее и сконцентрироваться на главном.
    А теперь - как определить границы своего рынка. Для начала зададим себе вопрос «Где я хочу, быть первым?». Ведь желание быть лидером заложено в каждом человеке.Далее рассматриваем уточнения к этому вопросу:
  • География моего бизнеса. Весь мир, континент, страна, область, город, район, улица, конкретный адрес (например, в пределах этого торгового центра или перекрестка), виртуальная среда (интернет).
  • Клиенты. Какую группу клиентов я хочу завоевать.
  • Сегмент продуктов или сервисов, в котором я хочу быть первым для данной группы клиентов.
После описания рынка по этому алгоритму значительно упрощается задача определения его объемов, динамики развития, списка конкурентов (которых окажется на самом деле не так много) и доли компании на этом рынке.
Необходимо сконцентрироваться на следующих вопросах:
  •  Объем рынка, его динамика и прогноз развития.
  •  Структура барьеров на вход в рынок для отраслевых игроков (опыт, патенты, лояльность к маркам, издержки переключения клиентов, требования к объему капитала, доступ к каналам распределения, необходимым ресурсам, политика государства).
  •  Степень привлекательности рынка для крупных отраслевых игроков.
  •  Описание портрета возможного новичка на рынке (с точки зрения параметров и факторов, которыми они должны обладать).
    КЛИЕНТЫ
    Имеет смысл проанализировать все группы клиентов, так как ваша будущая стратегия может привести к расширению понимания «на каком рынке я работаю» за счет выхода в новые сегменты.
    Клиентские сегменты мы анализируем по следующим пунктам:
  •  Структура потребностей рынка.
  •  Основные клиентские группы, объемы потребления, близость к насыщению сегментов.
  •  Рыночная власть клиентских групп (объемы закупок, концентрация, информированность, способность к интеграции в ваш рынок (замена собственными подразделениями), склонность к переключению на новых игроков или на товары/услуги-заменители (субституты).
  •  Чувствительность к цене клиентских групп (степень различия предложений на рынке), процедура принятия решений, объемы доступных ресурсов, структура финансирования закупок, выгоды клиента.
КОНКУРЕНТЫ
В данном блоке концентрируемся исключительно на своем рынке и только на своих ключевых конкурентах, так как действия других отраслевых игроков не сильно влияют на стратегию (кроме случаев, когда они становятся нашими конкурентами).
В качестве ключевых конкурентов следует выделить тех, кого мы планируем обойти, и тех, кто слабее, но при этом показывают хорошую динамику роста и развития (не забываем о том, что эти игроки должны быть сфокусированы на нашей целевой группе клиентов). Итак, мы определяем конкурентов, анализируем их ресурсы, динамику развития, цели и стратегию, оцениваем конкурентные преимущества, сильные и слабые стороны.
РЫНКИ ПОСТАВЩИКОВ
Их влияние на наш бизнес, рынок и будущую стратегию может быть достаточно существенным. Нужно сконцентрироваться на факторах, формируемых поставщиками, которые могут усилить или ослабить конкуренцию. Необходимо оценить:
  •  Уровень концентрации поставщиков (по типам ресурсов).
  •  Наличие ресурсов-субститутов.
  •  Значимость объемов поставок вашей компании и компаний-конкурентов для поставщиков.
  •  Влияние цены ресурса на конечную стоимость товара (услуги).
  •  Угрозы интеграции поставщиков в ваш рынок (замена собственными подразделениями).
  •  Тенденции к укрупнению (альянсам) поставщиков.
  •  Узнаваемость торговых марок (степень лояльности клиентов к брендам поставщиков).
  •  Издержки переключения на этом рынке на альтернативных поставщиков.
СМЕЖНЫЕ РЫНКИ
Есть несколько их типов, способных существенно влиять на динамику спроса на вашем рынке. Для изучения структуры и динамики рынков можно выделить 3 большие группы:
  •  Субституты (издержки переключения клиентов на эти рынки).
  •  Товары и услуги, определяющие спрос на вашем рынке.
  •  Товары и услуги, формирующие технологии на вашем рынке.
МИРОВОЙ ОПЫТ
Считаем, что абсолютно нормально «подсмотреть» у успешных бизнесов хорошие идеи. Большинство компаний, названия которых гремят на весь мир, занимались копированием чужих идей. Однако здесь важно учитывать реалии своего рынка. Поэтому стоит обратить внимание на успешные стратегии компаний, во-первых, из вашей индустрии на других географических рынках и, во-вторых, на рынках со схожими принципами формирования потребностей клиентов.
СОБСТВЕННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Чтобы трезво оценивать возможности, неплохо проанализировать свои сильные и слабые стороны по ряду направлений.
Управление. Здесь необходимо оценить эффективность организационной структуры (принятие решений), взаимодействия подразделений, налоговой политики и юридической структуры бизнеса, защиты интеллектуальной собственности и брендов.
Учет. Изучаем эффективность управленческого учета, структуру изменений центров прибыли и издержек, тенденции изменения финансовых показателей, структуру управленческих издержек.
Маркетинг. Пристально смотрим на сильные и слабые стороны продуктового портфеля, оцениваем эффективность маркетинговой политики, определяем долю рынка и динамику изменения по сравнению с ростом рынка в целом, а также уровень знания марки клиентами, качество позиционирования, структуру сформированных конкурентных преимуществ.
Персонал. Каковы его сильные и слабые стороны? Насколько эффективна система мотивации персонала, отвечающего за развитие? Какова степень однородности корпоративной структуры, осознание норм и ценностей, направленных на развитие кадров?
Производственная политика. Оцениваем соответствие применяемых технологий и техники требованиям рынка, изучаем возможности расширения производства.
Следует отметить, что многие слабые стороны, которые будут выявлены при оценке собственной эффективности, лягут в основу плана по исправлению т.н. гигиенических факторов (условий, в которых выполняется работа). Это аспекты бизнеса, которые необходимо изменить независимо от выбранного пути развития. После проведения гигиенической «чистки» станет понятно, насколько эти факторы мешали компании двигаться вперед.
Итак, мы подошли непосредственно к этапу разработки документа «Стратегия компании». С чего начинать? Предлагаем действовать по следующей схеме: «рисуем» образ будущего, формируем единое информационное поле, определяем альтернативы, структуру целей и, наконец, разрабатываем стратегический план. Рассмотрим каждый из этих этапов. 
«Образ будущего компании» - это первичный документ в разработке стратегии, который фиксирует ожидания собственников, участвующих в управлении бизнесом, или топ-менеджеров, ответственных за бизнес. На этом этапе определяются содержание бизнеса, его динамика, уникальность и, самое главное - набор стратегических ориентиров, с прицелом на которые должна строиться стратегия. По сути, это перечень так называемых «хотелок» собственников и топ-менеджеров, отвечающих на ключевые вопросы: «Что я хочу от бизнеса?», «Каким я его вижу через 3-5-7 лет?».
Можно ли обойтись без «образа будущего»? Можно. Но это рискованно. Систематизация пожеланий и стремлений позволит собственникам и топ-менеджерам точнее определиться с целями, обозначить приоритеты в развитии, достичь согласия по стратегии, значительно снизить риски принятия случайных решений.
Кто должен формировать «образ будущего»? Очевидно, люди, ответственные за бизнес: основные заказчики стратегии, с одной стороны, и ключевые руководители, которые будут отвечать за ее реализацию, - с другой. В небольших и средних компаниях это, как правило, собственник или группа собственников. Но с одной маленькой оговоркой: они должны участвовать в управлении этим бизнесом. В крупных компаниях документ должен быть сформирован советом директоров или другим стратегическим управляющим органом.
Чтобы структурировать процесс определения «хотелок», мы разработали простой инструмент - 8K-Vision. Главный вопрос, на который надо ответить при определении «образа будущего»: «Какой я хочу и какой не хочу видеть свою компанию?» И помните, что хорошая стратегия - это всегда набор компромиссов: куда идем, а куда - нет, какой продукт ключевой, какой - нет. И далее - 8 простых и одновременно сложных блоков вопросов, которые позволяют сформировать качественный, легко применимый при разработке стратегии документ - «Образ будущего компании». Его тематические блоки: регионы, отрасли, продукты, клиенты, ориентиры, компетенции, ценности, структура управления.
Самый частый вопрос, который нам доводится слышать: «А насколько подробным и детальным должен быть «образ будущего»?». Ответ прост: «Должен БЫТЬ». Степень детализации определяет, в каких рамках будет работать команда разработчиков стратегии. Если документ подробный - то в жестких рамках с небольшим количеством альтернатив, если размытый - то оставит пространство для творчества. Но чем меньше границ, тем больше информации необходимо будет собрать перед стратегической сессией и тем дольше срок разработки. Единственный блок, который обязателен для ответа, - ориентиры. Это, по сути, первичная структура крупных целей, которые должны быть достигнуты при любом из возможных вариантов развития компании, при любой выбранной стратегии.
Разработка стратегии - это процесс анализа и принятия групповых решений о будущем компании командой разработчиков. Эффективность процесса достигается созданием единого информационного поля, в котором эти решения должны приниматься. Когда основные ожидания собственников сформированы, необходимо приходить к этапу сбора и анализа информации. Этот вопрос мы подробно рассмотрели в статье, опубликованной в декабрьском номере журнала за 2013 г.
РАБОТА С АЛЬТЕРНАТИВАМИ
Когда озвучены «хотелки» собственника, информация проанализирована и команда ознакомилась с результатами анализа, можно приступать собственно к определению стратегии. Трамплином здесь выступают основные ориентиры, которые содержит «образ будущего». Но путей достижения этих ориентиров у любой компании всегда несколько. В их определении и заключается смысл разработки стратегии. По сути, речь идет о формировании карты альтернатив развития компании.
Сразу же оговоримся: стратегическая альтернатива - это не сценарий развития. Сценарный подход «Образ будущего компании» предполагает, как правило, выбор одного из вариантов развития внешней среды - пессимистичный, оптимистичный и реалистичный. Что касается альтернатив, то они должны быть максимально подробно описаны, например, в виде бизнес-моделей. Ваша задача - выбрать одну, которая станет стратегией на определенный период.
СТРУКТУРА ЦЕЛЕЙ
Кто-то из читателей, знакомых с классикой стратегического менеджмента, может воскликнуть: «Стратегия должна начинаться с постановки целей, а у вас сначала разработка стратегии - а потом уже цели!». Этот момент не такой однозначный. На самом деле первичные цели мы определили на этапе работы с «образом будущего компании» - это ориентиры, которые команда разработчиков учитывает при формировании альтернатив. Наш опыт показывает, что зачастую компании в процессе выбора приходят к очень эффективным альтернативам, которые оставляют ориентиры далеко позади. И это правильно. Излишняя формализация и установка рамок в начале пути в итоге мешает компании сделать качественный скачок. К тому же без проработки бизнес-модели мы не сможем поставить реалистичные и качественные цели в области персонала и внутренних процессов, так как они сильно зависят от выбранной бизнес-модели. Поэтому цели следует формировать после выбора альтернативы и с учетом эффективности бизнес-модели. Структура целей - это индикаторы, по которым вы будете определять, идет ли компания в нужном стратегическом направлении.
Мы выделяем 7 характеристик правильных стратегических целей, которые должны быть:
  •  Позитивными (нацеленными на то, чего вы хотите достичь, а не на то, чего вы хотите избежать). Часто стратегию строят от противного, т.е. от кризисной ситуации, в которой компания находится. Стратегия в таком случае рассматривается как сильнодействующее лекарство, которое спасет от гибели. Это в корне неверно. Даже если у вас кризис, думайте сначала о том, куда вы хотите прийти, а уже потом об ограничениях.
  •  Конкретными. Если вы не можете описать цель с помощью качественных или количественных характеристик, не в состоянии определить показатели достижения цели - нет смысла ее ставить.
  •  Ограниченными во времени. Обозначьте срок достижения целей. Иначе персонал будет стремиться отложить их «на потом», выполняя по остаточному принципу.
  •  Достижимыми. Эта характеристика цели определяется набором внешних и внутренних факторов. С одной стороны, цель должна быть реалистичной, чтобы компания поверила в возможность ее выполнения, с другой - не являться слишком легкой, иначе не будет развития.
  •  Измеряемыми. Цель должна содержать цифры и качественные характеристики везде, где это возможно. Причем важно зафиксировать текущее положение дел, чтобы было с чем сравнивать.
  •  Обеспеченными ресурсами. У компании должны быть все необходимые инструменты для достижения целей либо необходимо четкое понимание, как их получить.
  • Согласованными и последовательными. Это важно, потому что, скорее всего, перед вами будет стоять сразу несколько целей.
Все цели можно разделить на 5 основных типов:
  1. финансовые. Касаются таких показателей, как выручка, прибыль, стоимость и доходность бизнеса и т.д.;
  2. рыночные. Позиционируют компанию в части ее доли на рынке, степени удовлетворенности клиентов и т.д.;
  3. репутационные. Это, как правило, качественные, а не количественные показатели, отражающие восприятие или мнение о компании клиентов, партнеров, поставщиков, сотрудников (например, стать работодателем №1 в своей отрасли, повысить узнаваемость бренда компании среди целевых клиентов);
  4. процессные. Улучшают бизнес-процессы внутри компании (снижают процент брака, ускоряют обслуживание клиентов);
  5. цели в области персонала.
При этом во главе должна стоять одна глобальная цель, которая распадается на составляющие. В классическом менеджменте она называется миссией, является основным мотивационным посылом к сотрудникам компании, раскрывает вектор движения на ближайший стратегический период. Исходя из этого, миссия должна быть короткой, понятной сотрудникам, легко запоминаемой, мотивирующей. Следовать за изменением вектора развития компании и стратегии, объяснять необходимость достижения стратегических целей.
Определять миссию необходимо на последнем этапе разработки стратегии, четко взвешивая каждое слово и восприятие его среди целевой аудитории.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН
На данном этапе стратегия уже достаточно хорошо описана для того, чтобы донести ее до сотрудников. Они, скорее всего, поймут и примут ее, одновременно зададутся вопросом: что делать, чтобы реализовать задуманное? На него и отвечает стратегический план. Это, по сути, описание действий и наборов задач, которые должны быть решены в оговоренные сроки ответственными людьми. Так мы превращаем идеи в рабочие инструменты, планы и графики.
Мы рекомендуем разделить план на блоки, в числе которых - миссия, срок, целевые рынки и клиенты, ключевые каналы продаж и т.д. В итоге должен получиться документ на 2-3-х страницах - достаточно полно, но просто и понятно. Такой план можно, например, положить на стол новому топ-менеджеру и быть уверенным, что в течение часа он поймет, куда будет двигаться компания в ближайшие годы.
В заключение перечислим некоторые распространенные ошибки при разработке стратегии.
  1. Неспособность собственников оторваться от действительности. Очень часто они или топ-менеджеры боятся дать волю фантазии, помечтать, поскольку привыкли к заведенному порядку. Одна из рекомендаций по преодолению консерватизма - уехать подальше от каждодневных забот и хорошенько подумать о будущем.
  2. Собственники сами до конца не верят в стратегию. Часто они говорят: «Ну посмотрим, что из этого выйдет...». В такой ситуации и рядовые менеджеры движутся к целям спустя рукава, «для галочки».
  3. Абстрактность идеи. Это когда собственник говорит: «Хочу быть лучшим на рынке». А лучшим в чем? При разработке стратегии компания должна определиться со своей специализацией, сфокусироваться. Например, можно стать лучшей по обслуживанию, затратам, объемам производства, по качеству и т.д.
  4. Ориентация на себя. Это происходит довольно часто, когда компания не собирает информацию по рынку, не сравнивает себя с конкурентами, а в процессе планирования учитывает только собственные цифры и показатели.
  5. Оторванность от потребителя. Компания пытается уменьшить затраты, улучшить операционную эффективность, повысить качество услуг, не учитывая, нужно ли это клиенту.
  6. Стремление к совершенству - когда группа разработчиков, в частности, первые лица, пытаются максимально отшлифовать стратегию. В это время конкурент, сделав более грубые расчеты, успевает реализовать ее и вырваться вперед.
  7. Одержимость деталями - ошибка, очень схожая с предыдущей.
  8. Согласие на принятие ограничений. Кто-то ведь оторвался от восприятия мобильных телефонов как тяжелых и громоздких устройств, и сейчас мы имеем ультратонкие модели. Научные открытия и прорывы делать те, кто не ограничивает себя жесткими рамками.
  9. Отсутствие бизнес-модели. Одна из задач стратегии - выработать подробную «дорожную карту» развития бизнеса, определиться с потенциальными клиентами и партнерами, каналами продаж, затратами, конкурентными преимуществами и т.д., чего при разработке стратегии часто не происходит.
  10. Слишком большой разрыв между желаниями и возможностями. Мы говорим о том, что мечтать можно и нужно, но не забываем, что надо перекинуть мост от мечты к реальности.
  11. Неправильный подбор команды разработчиков стратегии. О том, что собой представляет команда, мы писали в статье, опубликованной в журнале №10 за 2013 г.
  12. Излишняя концентрация стратегических мероприятий в определенный период времени, особенно в пик сезона. Приходится делать непростой выбор: деньги сегодня или стратегия завтра. Если постоянно откладывать мероприятия, то существует риск никогда их не реализовать.
  13. Компания, безусловно, может развиваться и без стратегии, о чем мы также уже писали. Вопрос лишь в результатах. Если вы хотите быть успешными, трудиться не только на внутреннем, но и на внешнем рынках, лучше подойти к разработке стратегии ответственно.
    Итак, текст стратегии готов, но важно помнить - сам по себе он еще не гарантирует успеха. На нашей памяти немало печальных примеров, когда компания разрабатывает стратегию, а через год-полтора выясняется, что все о ней благополучно забыли. Между тем лишь 20% успеха стратегии обеспечивает сам документ, тогда как 80% - его внедрение. 
    В стратегии есть такая глава, как план стратегических изменений, в которой прописаны шаги на предстоящие 3-5 лет, необходимые для достижения поставленных целей. Эти действия, как правило, носят характер серьезных изменений, хотя на первом этапе могут потребоваться гигиенические мероприятия (например, постановка управленческого учета). Результат неудачных изменений - затянутые сроки, повышенные расходы ресурсов, потеря вовлеченности и мотивации ключевых сотрудников. Но это негативный сценарий. Мы предлагаем на этапе внедрения стратегии сделать 8 важных шагов, основная задача которых - помочь компании прийти к намеченной цели в нужный момент, с доступными ресурсами. Они могут быть последовательными либо параллельными. Самое главное - в процессе изменений следить за тем, все ли идет по плану.
     
    ШАГ 1. ФОРМИРОВАНИЕ НЕУВЕРЕННОСТИ И ОСОЗНАНИЯ ПРОБЛЕМ
    Собственники бизнеса, разрабатывая и реализуя стратегию, понимают, что нельзя стоять на месте. Они испытывают внутреннюю тревогу за будущее компании, тогда как у большинства сотрудников все хорошо, они живут в зоне комфорта. И здесь основная задача команды разработчиков - доказать людям, что если не начать серьезно меняться, хорошая жизнь скоро закончится. При этом кресло под каждым сотрудником надо расшатать основательно. Как это может выглядеть? Мы наблюдаем два подхода. Некоторые работодатели сразу говорят: все, я своих сотрудниов быстро выведу из зоны комфорта, надо только урезать зарплату, увеличить рабочий день и т.д. Как правило, оказавшись под таким давлением, сотрудники начинают уходить из компании. А мы ведь добиваемся совсем не этого! Поэтому надо сказать примерно следующее: да, компания достигла определенных успехов, но если с завтрашнего дня не начать изменения, то можно все потерять. Какие доводы действуют более убедительно? Это могут быть: статистическая информация, демонстрация глобальных или узкоотраслевых трендов, негативные высказывания клиентов и т.д. Взорвать внешнее благополучие способен и новый сотрудник, пришедший из более сильной компании. Итак, наша задача - показать, что наш бизнес пока устойчив, но есть угрозы. И если провести ряд изменений, чтобы противостоять этим угрозам, можно оказаться в новой зоне комфорта, где гораздо больше «вкусного».
    ШАГ 2. ФОРМИРОВАНИЕ ШТАБА ИЗМЕНЕНИЙ
    Любое серьезное стратегическое изменение должно иметь лидера. Кто он? Это человек с горящими глазами, увлеченный своим делом, нацеленный на результат. Помимо лидера в «штаб изменений» должны входить администраторы, или менеджеры. То есть лидер - это предприниматель, который умеет генерировать идеи, вдохновенно обсуждать их, зажигать людей. Администраторы «зачищают» изменения: выполняют функции планирования, организации и контроля.
    Здесь мы часто наблюдаем два нежелательных сценария. В первом - команда состоит только из администраторов. А это люди, которые не любят рисковать, они все тщательно просчитывают, оценивают, сопоставляют. Пока они это делают, изменения, как правило, затухают. Второй сценарий: в штабе изменений - только лидер. Это не менее опасная ситуация, потому что за ним не оказывается человека, который будет структурировать изменения. И тогда лидер просто начинает отрываться от реальности, он убегает далеко вперед, а исполнители остаются без контроля, промежуточного подведения итогов, ежедневного планирования.
    Лидером может стать сам собственник, либо он находит подходящего человека. Иногда «снизу» инициативный сотрудник приходит к собственнику и убеждает в необходимости изменений. Его можно назначить руководителем штаба изменений. Но самая важная задача - на всех уровнях поддерживать лидера изменений.
    ШАГ 3. ФОКУСИРОВКА ИЗМЕНЕНИЙ
    Заметим: без фокусировки вероятность успешных изменений практически сведена к нулю. Необходимо сформулировать цели, видение изменений, планы действий. Здесь мы сталкиваемся с интересным парадоксом: в большинстве компаний очень плохо представляют конечный результат. Например, внедряем управленческий учет. С какой целью? Иногда можно услышать до 30-40 вариантов ответов. Но так не может быть, нужна фокусировка на цели. Скажем, мы внедряем управленческий учет, чтобы быстро, на основании цифр принимать решения онлайн и т.д.
    Сначала необходимо сформулировать, куда мы идем и каковы конечные результаты. Далее формируется план изменений - с конкретными мероприятиями, ресурсами, сроками, ответственными и исполнителями. Следующий этап - определение целей и результатов. И, наконец, «нарезка» этапов, потому что некоторые изменения могут внедряться очень долго. Важно также фиксировать промежуточные результаты. Это так называемая стратегия «малых побед», которая помогает поддерживать вовлеченность персонала.
    ШАГ 4. ДОВЕДЕНИЕ ДО СОТРУДНИКОВ ВИДЕНИЯ ПЕРЕМЕН
    Итак, мы рассказали сотрудникам об имеющихся проблемах. Но у нас еще есть план, который надо довести до коллектива. И не просто довести, а зажечь его, зарядить энергетикой. Важно доносить информацию на языке тех людей, которым она предназначена. Помните, у руководителя часто свои ориентиры, а у рядового работника - совсем другие проблемы.
    Перечислим основные каналы донесения информации. Во-первых, это специальные собрания, во время которых мы ставим в известность ключевых сотрудников. Второй канал - всевозможные планерки, летучки. С некоторыми людьми стоит провести индивидуальные беседы. Это те члены коллектива, к мнению которых прислушиваются остальные. Следующий канал - различные электронные письма. У многих компаний есть внутренние порталы, где можно разместить информацию. Не лишено смысла использование «сарафанного радио». Информированию большинства сотрудников должна предшествовать основательная работа с руководителями среднего звена. Это принципиальный момент. Ведь когда сотрудник получает информацию через любой из каналов, он идет к своему непосредственному начальнику и задает массу вопросов. И тот должен быть готов на них ответить.
    ШАГ 5. РАБОТА С СОПРОТИВЛЕНИЕМ
    Всегда найдутся люди, которые будут сопротивляться переменам. И это прописная истина. Даже если увеличить зарплату сотруднику в несколько раз , это вызовет у него массу вопросов: а почему? Что я должен делать за эти деньги? Не придется ли мне слишком много работать? Если мы заявляем об изменениях, каждый начинает думать: а сохранит ли он свое благополучие после грядущих перемен.
    Стоит учитывать четыре важных аспекта. Во-первых, любой здравомыслящий человек хочет находиться в зоне комфорта, а изменения - это всегда отказ от привычных вещей. Во-вторых, нужно учитывать объем последствий. Начиная изменения в одном подразделении, мы неизбежно столкнемся с необходимостью перемен в других. И те, кого пришлось привлекать по ходу, недовольны, потому что их никто не поставил в известность. В-третьих, изменения могут привести к временному ухудшению дел (желаемый результат наступает не сразу). Наконец, условия применения новшества могут оказаться разными. Например, в компаниях N и M внедрена одна и та же система мотивации. Но у одних продажи резко пошли вверх, а вторые чуть не разорились. То есть какой бы замечательной ни была методика, ее обязательно нужно адаптировать к сформировавшейся системе управления, корпоративной культуре и т.п.
    Какие фразы сигнализируют о наличии сопротивления? «Давайте будем реалистами, крепко стоящими на земле».«Так ведь всем хорошо, зачем что-то менять?» «Мы уже - лидеры рынка». «С организационной точки зрения это невозможно». «Это нелепо». «Мы всегда делали именно так, и не было проблем». «Сейчас мы слишком заняты, чтобы все это затевать». «Это дорого обойдется». «Мы уже много раз пробовали, и ничего не получалось». «Наша организация слишком мала для этого». «Это ничем не обосновано».
    Статистика показывает, что в компаниях, где не привит вкус к успешным и ярким изменениям, голоса сотрудников распределяются следующим образом. Около четверти поддерживают изменения: это и те, кто в них участвуют, и те, кого изменения затрагивают. Еще четверть, как правило, жестко отклоняет изменения, причем это не самые худшие сотрудники, порой очень профессиональные и компетентные. Наконец, половина персонала - это равнодушное большинство, зрители. Цель управления проектом будет достигнута, если удастся мобилизовать это колеблющееся большинство. Мы привели мировую статистику, но, по нашим наблюдениям, она хорошо ложится на белорусскую действительность.
    Преодолеть сопротивление помогает формирование образа врага. Ключевая фраза: «против кого будем дружить?». Далее важно как можно быстрее показать первые результаты, и обязательно позитивные. Кроме того, высшее руководство должно не только поддерживать изменения, но и давать им ускорение. И очень важно предоставить сотрудникам возможность сформулировать собственные цели в рамках изменений и поддержать их. Речь может идти о дополнительном заработке, карьерном росте, получении новых компетенций.
    ШАГ 6. КОНТРОЛЬ РЕЗУЛЬТАТОВ
    Итак, изменения начались. Теперь необходимо регулярно отслеживать и контролировать происходящее. Как это делать? Руководитель изменений или специально созданный комитет (1-2 человека) вполне в состоянии быстро оценивать и контролировать ситуацию. Их задача - всегда иметь под рукой план-график и отслеживать сроки выполнения мероприятий. В случае отклонений от графика комитет информирует руководителя проекта. Далее собирается рабочая группа и определяет, с какими проблемами - внутренними или внешними - связаны отклонения.
    Важный момент: все совещания по изменениям, подведение итогов, разбор полетов должны проводиться отдельно от оперативных совещаний. Это ошибка, с которой мы сталкиваемся постоянно, когда на обычных каждодневных планерках обсуждаются стратегические решения. Кроме того, в совещании по изменениям должны участвовать лишь те специалисты, которые за них отвечают. Никто больше! И, самое главное, такие встречи должны быть регулярными. Один из нюансов - необходимо серьезно отслеживать изменения на наличие ресурсов. Мы должны учитывать, что стратегия - это не железобетонный инструмент. Понятно, что за время ее реализации рынок может кардинальным образом измениться. Поэтому существует процедура корректировки стратегии. Во всяком случае, ежегодно нужно документ пересматривать и решать, требуется ли его подправить с учетом ситуации.
    ШАГ 7. ЗАКРЕПЛЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ
    Нужна определенная выдержка, которая, как правило, составляет 7-8 месяцев. Закрепить изменения в формальной культуре можно достаточно быстро, прописав их в стандартах, приказах, иных документах. А 7-8 месяцев - это как раз тот срок, когда изменения станут частью неформальной культуры.
    Что происходит на деле? Обычно руководители радостно потирают руки уже через 2-3 месяца успешной работы и делают посыл в массы: мы молодцы, все работает. Соответственно инструменты контроля и мотивации перестают применяться, и все изменения возвращаются на исходную позицию.
    ШАГ 8. АНАЛИЗ ОШИБОК И УСПЕХОВ
    Зачем нужен этот этап? Не за горами то время, когда в компании начнутся новые изменения. И мы должны извлечь правильные уроки, как позитивные, так и негативные. Необходимо собрать информацию о том, что получилось (или не получилось), какой опыт можно тиражировать. Не стоит игнорировать ошибки: проанализируйте их, чтобы не наступить на те же грабли в следующий раз. И, наконец, при любом изменении должен быть мощный мотивационный финиш: праздник, фуршет, какое-то событие, действие. Мы закрепляем позитивом факт того, что «марафон» пройден. Те, кто участвовал, получат большую и вкусную «конфету». Те, кто оставался в стороне, - пожалеют об этом. Но у всех еще будет шанс себя проявить.

 


Вернуться на главную.