Александр Паньков. Работа с сопротивлениями в организации

Различают 4 категории изменений по степени сложности (см. график). В зависимости от координат изменения происходят либо очень быстро, либо очень медленно.

• Приобретение новых знаний. Самое простое и самое быстрое, что может произойти в компании за достаточно короткое время – это краткосрочные семинары, тренинги. Здесь понятно, что контролировать, как контролировать и чему обучать?
• Отношение в компании к чему-то, например к нововведениям. Здесь трудности уже возрастают и временные рамки тоже изменяются.
• Индивидуальное поведение. Наиболее тяжелое и по времени – месяцы. Это, например, проблемы ключевых сотрудников, акционеров, работающих в управлении. У многих учредителей компаний не прописаны правила во взаимоотношениях между собой. В тех компаниях, где первые лица одновременно являются и хозяевами, и управленцами – особая неразбериха. Здесь часто стираются грани между хозяином компании и управленцем.
• Организационное поведение. Самое тяжелое. На это уходят годы. Организационное поведение меняется в компании в том случае, если меняется корпоративная культура. А любые серьезные изменения корпоративной культуры в компании, как правило, происходят на протяжении 3 – 7 лет. Кардинальные изменения корпоративной культуры происходят быстрее в том случае, если меняется 70% персонала компании. Но это достаточно опасно, так как очень сложно прогнозировать и программировать множество ситуаций из будущего.

Когда мы проектируем изменения в компании, то должны понять – каких изменений хотим. Мы хотим изменить набор знаний, или изменить отношение к каким-то аспектам, или изменить организационное поведение. Поэтому заказы компаний на изменения корпоративной культуры у себя с контрактом на 2 – 3 месяца выглядят явно неразумными.

В зависимости от того, какова степень сложности изменений, степень сопротивлений возрастает. В организационном поведении самое мощное сопротивление. В приобретении компанией каких-то новых знаний сопротивление проявляется в гораздо меньшей степени.

Почему вообще возникают какие-то сопротивления изменениям? Что лежит в основе сопротивления изменениям?

10 основных причин, лежащих в основе сопротивления изменениям в компании:

• Страх перед неизвестностью. Недостаточность информации тотчас же порождаетслухи, а вслед за этим появляются различные версии, интерпретации. И это начинает очень сильно тормозить любые изменения в компании.
• Боязнь потери контроля над ситуацией. Она особенно характерна для тех сотрудников, которые не включены в изменения. Когда сотрудник перестает понимать, что происходит в компании и в сфере бизнес-процессов – это вызывает напряжение и сопротивление. Это одно из мощнейших сопротивлений среди руководящего состава и квалифицированных специалистов.
• Эффект непривычности. Склонность человека к формированию привычек и стабильности в жизни – неотъемлемое качество. А изменения в компании – это ломка устоявшихся, сложившихся привычек. Особенно это видно при появлении нового специалиста в организации. Приход такого сотрудника означает, как правило, перераспределение обязанностей. Сотрудники предполагают, что нужно больше работать, иметь больше ответственности.
• Страх потерять лицо (необходимость ломать привычки). Изменения требуют каких-то новых компетенций, как правило. Особенно, если эти изменения связаны со сменой персонала, приходом новых людей. В этом случае, страх потерять лицо особенно актуален.
• Беспокойство по поводу своей компетенции в будущем. «Что со мной будет, когда эти изменения произойдут?» «А буду ли я на этом уровне, а смогу ли я тянуть эту ношу?» Те сотрудники, которые чувствуют «слабинку» в своей компетенции, уже на первых стадиях изменений в компании, как правило, уходят из нее. Уход серьезных специалистов в этот момент воспринимается, как красивый прием ухода.
• Больше работы (всякое изменение влечет за собой дополнительную работу). Любое изменение предполагает изменение функций и, соответственно, сотрудники опасаются, что за одну и ту же зарплату будут делать больший объем работы.
• Несогласие с методами проведения изменений. В консультируемой нами компании новый начальник производства выстроил достаточно жесткую систему работы производства. Основным лозунгом изменений в производстве было: «Производство и демократия – несовместимые вещи». После чего на предприятии стали образовываться группы людей, не согласные с таким жестким способом управления. После того, когда он уволил первого человека, началась паника: «Пришел Пиночет, устраивает «гестаповские» порядки в компании». На самом деле начальник просто выстроил нормальные бизнес-процессы на производстве. При этом за короткое время возрос на 40% выпуск продукции без привлечения каких-то новых технологий и оборудования (только за счет наведения порядка и оптимизации уже имеющихся бизнес-процессов). Сейчас объем в этой компании продолжает увеличиваться, но уже за счет новых технологий, оснастки, оборудования. Для западных компаний увеличение объема даже на 30% считается катастрофой. В некоторых странах, например, в Беларуссии имеются прецеденты 2 – 4-х кратного увеличения объема за достаточно короткий промежуток времени (2 – 3 месяца). Резкое увеличение объемов может давать отсроченные кризисы, которые сегодня не видны – «окрыление» успехами.
• Предсказуемый отрицательный результат. В каждой компании всегда есть определенная прослойка людей, которая на любые изменения говорит: «Идея хорошая, а получится как всегда». Приходят следующие изменения, а в компании уже сложился негативный опыт последствий любых изменений, новшеств
• Сюрприз, неожиданность. Когда сюрприз для персонала является большой неожиданностью. Неподготовленность к внезапным изменениям пугает: «Почему меня не привлекли?» «Что же на самом деле означает для меня эта неожиданность?»
• Ощущение несправедливости. Например, начальник отдела уволил мастера и для персонала было ощущение жесткой несправедливости – «парень то был не плохой, вместе ездили на рыбалку, а тут сразу взяли и уволили».

Корни сопротивлений могут быть абсолютно разные и совершенно непредсказуемые.

Изменения – это всегда противоречие стабильности. Любое изменение – это всегда выход из комфортной зоны.

4 закона, определяющих сопротивление организации нововведениям.

• Изменения и стабильность. Имеется лишь небольшая когорта людей, готовых работать в дискомфортной зоне. А остальная масса готова работать только в стабильной, нормальной ситуации.
• Объем последствий (начав менять одно, часто приходится менять другое, связанное с первым. Большой объем вторичных изменений.) Последствий любого серьезного изменения сразу не видно полностью и окончательно. Иногда руководитель, который вводит некое изменение в компании, в дальнейшем становится не готовым к таким серьезным последствиям этого первоначального изменения.
• Сначала хуже (переходная стадия требует дополнительных средств, времени, ресурсов и т.д.). Начало серьезных изменений в компании, как правило, сопровождается ухудшением. Переходная стадия требует дополнительных времени, средств, ресурсов, отладки механизмов. Поэтому на этом этапе всегда происходит изменение персоналий.
• Новшество единообразно, но колоссально разнообразны условия применения. Одно и то же изменение может вызвать совершенно разные последствия в одной и той же компании, в разных отделах. Например: бюджетирование в компании. Нельзя просто по желанию начать бюджетирование в своей компании. Это должно происходить на определенном этапе развития. Бюджетирование дает в разных компаниях совершенно разные эффекты. Одни компании после введения бюджетирования разоряются, другие, наоборот, богатеют.

Изменения тогда будут успешны, когда присутствуют 3 фактора:

• Неудовлетворенность сегодняшним положением дел. (Н).

Должна быть «революционная ситуация», когда «низы не хотят жить по-старому, а верхи не знают, как жить по-новому» – неудовлетворенность не только первых лиц компании, но и всего персонала. Только тогда изменения происходят достаточно быстро. Если персонал всем удовлетворен, изменения провести практически невозможно.

• Образ будущего. (ОБ)

Компания должна понимать и иметь четкое изложение того желаемого состояния, которое будет достигнуто после изменений. Здесь уместны такие вопросы: «К чему стремимся? Зачем нам нужны изменения? Что нам это даст?» «Если я не вижу выгоды, то зачем мне напрягаться?»

• Что делать? (Конкретные первые шаги к цели) (ЧД)

40% изменений пропадают из-за первых шагов. Во всякого рода нововведениях, изменениях очень важно получить в течение 3 – 4 месяцев хоть маленький, но положительный эффект. Если нет этого положительного эффекта, то даже у самых фанатичных людей начинает теряться вера, энергия, настроение. Если стоимость изменений слишком высока, слишком дорога, то перемены не произойдут. Должен быть четкий план первых действий и ожидаемый прогнозируемый результат этих первых шагов.

Мы, во время диагностического этапа, в консультируемых компаниях (в течение 3 – 4-х недель) пытаемся найти такую проблемную ситуацию, которую можно было бы быстро изменить и получить непосредственный положительный эффект. Это может быть, например, практика проведения совещаний. Короткий тренинг: «Стандарты проведения совещаний» позволяет быстро наладить эффект конструктивного общения.

Чем серьезней изменения, тем скрупулезней должны быть проработаны эти 3 критерия. Важно понять, насколько нужны изменения, степень неудовлетворенности нынешним положением дел – и только тогда можно приступать или не приступать к изменениям. У каждого свой порог восприятия угроз.

Если вы запланировали в компании изменения и хотели бы уменьшить сопротивления, что необходимо делать?

Необходимые ингредиенты успешного изменения.

Первый совет: определите необходимость изменения.

Второй совет: создавайте ясное, привлекательное видение будущего, покажите людям, как улучшится их жизнь.

Третий совет: добивайтесь реальных результатов в работе и успехов на ранних стадиях процесса изменений.

Четвертый совет: информируйте, информируйте.

Пятый совет: постройте сильную, приверженную изменениям, направляющую коалицию, которая включает в себя высшее руководство.

Шестой совет: люди не противятся своим собственным идеям.

Автор: Александр Паньков
Авант Style № 4 от 05.02.2008